Ключевые   показатели и бюджетные   рамки

Тем не менее к эффективной  логистике, главной задачей которой является  доставка продукции в нужное место в необходимом объеме в заданные  сроки, можно прийти, решив большой комплекс задач. Но при этом надо уложиться  в бюджетные рамки.

Безусловно,  бюджет не должен формироваться  по принципу прожиточного  минимума.  В противном  случае за построение  логистической  цепочки браться смысла нет: не будет не то что результатов,  но и стабильности  процессов.

При этом волшебным  образом  (согласно  теории вероятности, если подводить  научную базу) однажды звезды обязательно встанут так, что заказанный  товар окажется  на складе, да еще и доставлен будет вовремя  и качественно.  Но уповать только на звезды не стоит. Случайные совпадения  бывают, но редко. При планировании  и утверждении  бюджета необходим  взвешенный подход и учет каждой составляющей  всего логистического цикла. В этом случае мы сможем добиться  максимума эффективности  всех составляющих  и операций  при оптимальном  уровне затрат.

Управление запасами и зависимость от производства

Управление товарными  запасами на складе зависит от производства. Точнее, от качественной  координации всего производственного  процесса. Это наличие необходимых  производственных мощностей, своевременное  обеспечение сырья и упаковки, соблюдение технологии  производства,  контроль качественного  прохождения  каждого этапа, поставка произведенных  продуктов на склад готовой продукции.

Поддержание  целевого товарного запаса подразумевает  наличие сбалансированного  уровня всех продуктов на складе, что требует расчета и создания оптимального  уровня запасов, а также работы над максимально  возможным сокращением  времени хранения продукции при обеспечении  заданного оптимального  уровня.

Речь идет о том, что, конечно, хорошо было бы иметь идеальный  расчет, под который  товар на склад бы и завозился. Но здесь, в силу разных причин, как правило, объективных,  изначально приходится  учитывать отклонения,  которые произойдут  по факту. Допустим, ожидали продать энное количество продукции,  количество  это произвели, а спрос на порядок этот прогноз превысил. И не помог даже процент предполагаемого  отклонения,  который ответственные  за поддержание  запасов сотрудники в расчет заложили.

Опять же, в такой ситуации можно было бы сказать, что расчеты делаются консервативно  и осторожно.  Действительно, если держать на складе весь ассортимент  (на все случаи жизни), никакие просчеты не страшны, и спрос скорее всего будет удовлетворен.  Только вот количество  складских площадей надо будет пропорционально   увеличить и внимательно  следить за непропорционально  растущими складскими затратами,  и при этом решать проблему со сбытом морально  устаревающей продукции.  А сокращение жизни товара на рынке, все большая  частотность обновлений  продуктов, появления новых  - тенденция объективная,  на которую в рамках отдельно взятого предприятия  не повлиять  никак.

Удовлетворение спроса и прогноз

Вопрос удовлетворения  спроса и его уровня можно решить с помощью процедуры  детального  прогнозирования на весь ассортимент  и планирования продаж.

Обязательными  условиями успешности прогнозирования   будут:

Учитывая взаимозависимость   всех логистических  составляющих  и прогнозируя продажи на определенный период времени, мы задаем исходные данные как отделу производства, которое будет стремиться  произвести нам именно запланированный   объем продукции,  так и логистам, которые, в свою очередь, спланируют мощности для дальнейшей  обработки,  перевоз- ки товаров (свои ресурсы), исходя из рассчитанных  объемов.

Выполнение заказов: объем и качество

Выполнение  заказов в компании следует оценивать  по двум критериям: объем и качество. Целевой показатель количественного  выполнения  заказов (сколько  клиент заказал  и сколько он в итоге получил)  как минимум должен существовать в компании,  он является свидетельством  того уровня, который компания  считает приемлемым.  Для возможного  мониторинга  этого уровня существует несколько  критериев. Заказы можно анализировать  в денежном, штучном эквиваленте,  просчитывая каждый заказ в отдельности  либо вычисляя  общий итоговый  уровень, вводя различные  веса и коэффициенты, закладывая  отклонения  и погрешности. У каждой методики есть свои плюсы и минусы. Какие-то  из них будут более простыми,  какие-то  более комплексны- ми и потребуют большего количества различных  ресурсов.

Важно, чтобы методика:

Качество выполнения  заказов в первую очередь зависит от времени, которое проходит от размещения заказа, до его поставки заказчику  и которое требует максимального сокращения.  Кроме этого, есть и другие составляющие:  это и скорость обработки  заказа, и время на внесение изменений  в заказ, и его передача на сборку сотрудниками  склада, и планирование времени и мощностей на погрузку, доставку.

Для учета всех этих критериев  нужны:

Оптимизируем издержки

Структурный  мониторинг  издержек начинается  с разделения  их по месту образования:  выделяем  внутренние и внешние. Внутренние издержки создают наличие персонала, занятого  в отделе логистики и обеспечивающего функционирование  всей цепочки логистических  операций.  Это и планирование, и обработка  заказов,  и ведение документооборота,  и сотрудники, обеспечивающие  транспортировку, работающие  с рекламациями  и т.д.

Все эти процессы требуют постоянной оптимизации.  В сущности, любой процесс можно усовершенствовать: сделать быстрее, качественнее,  дешевле практически  на любом этапе и в любой момент времени.

За качество любого звена в логистической цепочке отвечает конкретный сотрудник. Если же есть процессы, не требующие непосредственного  человеческого участия, надо подумать об их автоматизации.  Это высвободит  время, которое можно потратить  на выполнение каких-то других обязанностей.

Или вот еще пример. В компании существуют регулярные  сезонные всплески, в результате которых приходится привлекать  дополнительных временных  сотрудников.  Подумайте, может, использовать  взаимозаменяемость постоянных  сотрудников,  допустим, отдела обработки  заказов?

Как в любом блоке затрат, в блоке внутренних издержек не следует говорить об их поддержании  на минимальном  уровне. Это должны быть взвешенные  оптимальные  показатели. В противном  случае ни о какой эффективности не может быть и речи. Например, с точки зрения бизнес-процессов, с вводом системы ЕГАИС компании  на рынке получили много новых обязательств перед различными  государственными  структурами. И для того чтобы их выполнять,  потребовались дополнительные  сотрудники, оборудование, даже бумага для распечатки всех необходимых  справок и сопутствующих документов, новые инструкции, настройки  в компьютерных  системах, новые отчеты.

Как бы то ни было, но закрыть глаза на проблемы  и ничего не менять в компании  - далеко не мужественное решение. Да, все надо снова просчитывать, моделировать,  перестраивать. Да, компания  вынуждена нести дополнительные  затраты,  с этим ничего не поделаешь.

Внешние издержки  складываются  из затрат на все процессы, протекающие при участии контрагентов,  не являющихся частью компании.  Это издержки, возникающие  в блоках складирования и в процессе работы с долго хранящимися продуктами,  связанные  с ними затраты на уничтожение,  которое приходится  проводить.  Если разбирать более детально, то это и погрузочно-разгрузочные  работы на складе, и транспортировка  продукции (включая затраты на оплату штрафов транспортным компаниям,  допустим), и маркировка, и дополнительная  переупаковка, и формирование  специальных  наборов из нескольких  продуктов, и т.д. Внешние издержки,  как правило, можно оптимизировать,  если целенаправлен- но работать  над каждой операцией.

Зрим  в корень: причины издержек

Поскольку  практически  в каждом блоке фигурирует тот или иной поставщик логистических  услуг, все начинается с определения  обязанностей  сторон по договору и с достижения  одинакового понимания  целей и задач сотрудничества. При этом обязательна  выработка критериев  для последующей оценки уровня оказываемых  услуг.

При рассмотрении  каждой операции в отдельности  необходим  регулярный анализ данных по динамике и по соответствию целевого показателя  конкретному. Чтобы уменьшить издержки, надо проанализировать   причины увеличения  конкретных  операций. Например,  разобравшись  в причинах увеличения  затрат на переупаковку (допустим, выросло количество  брака при транспортировке),   мы можем принять  конкретные  меры хотя бы для того, чтобы вернуть издержки  на начальный  уровень.

Еще один пример: увеличились  суммы, выплаченные  транспортной  компании в качестве штрафов. Чем скорее это обнаружится,  тем раньше можно будет повлиять  на этот показатель,  но для этого потребуется:

Меньше  брака - меньше рекламаций

Оптимизация  внешних издержек может привести к оптимизации  внутренних. Например,  устранение недостатков в плане физической  работы с товарными позициями  (уменьшение  количества недостач, брака) приведет к уменьшению количества  рекламаций  со стороны клиентов. А это сведет к минимуму работу по выставлению  счетов и, в конечном итоге, количество  рабочих мест для выполнения  этих функций, либо можно перераспределить  обязанности в связи с появившимся  свободным временем у конкретного  сотрудника.

В деятельности  любой компании существуют внешние издержки,  которые можно устранить. Например, издержки,  связанные  с возвратом продукции (логистика  возвратов).  Да, придется упорно работать  над оптимизацией этих издержек. Результаты  как таковые появятся  только тогда, когда конкретные  факторы,  приводящие  к возвратам,  будут выявлены  и устранены. Но оптимизация  стоит того.

Процесс оптимизации  логистики непрерывен.  Он состоит из решения многих комплексных  и нелегких задач. А успех зависит, кроме внешних факторов, от того, насколько  амбициозны задачи, которые мы сами себе ставим, и насколько  продуманы способы их решения, насколько  мы готовы идти по одному и тому же кругу, каждый раз преодолевая  новые препятствия.

Источник: http://www.transmap.ru/