Долгие годы не прекращаются споры о том, нужно ли создавать на предприятиях отдельную службу логистики. Сегодня в компаниях можно встретить следующие варианты организации логистических процессов.

Распределение функций логистики между отделами

В компании, где нет отдела логистики, соответствующие процессы должны быть отлажены и распределены между другими отделами, иначе издержки на доставку продукции будут постоянно увеличиваться. Генеральному Директору такой компании придется либо самому контролировать взаимодействие отделов и добиваться сокращения издержек, либо перепоручать это своим заместителям, либо отдать логистические функции сторонним компаниям.

Говорит Генеральный Директор

Сергей Балашов | Генеральный Директор ООО «Прайм-ТВ», Москва

ООО «Прайм-ТВ» предлагает решения по организации собственной системы аудио- или телевещания в Интернете. Система позволяет владельцу аудио- или видеоконтента организовать его трансляцию через Сеть. Компания помогает в организации студии (при ее отсутствии), создании интернет-портала и трансляторной системы.

В некоторых компаниях служба логистики преобразована в отдельный дивизион, однако это вовсе не обязательно. Координировать потоки информации и обеспечивать взаимодействие между отделами могут и другие подразделения компании, например отдел заказов.

Допустим, в производственной компьютерной компании руководство логистикой осуществляет начальник отдела заказов. Отдел контролирует прохождение товара от приема заказа до отгрузки. Весь процесс можно расписать следующим образом:

Таким образом, отдел заказов координирует работу сразу нескольких подразделений. При такой организации:

Рассказывает практик

Ольга Жарова | Заместитель Генерального Директора сети супермаркетов «Наш магазин», Омск

Сеть супермаркетов «Наш магазин» — одна из наиболее динамично развивающихся продуктовых розничных сетей Омска. На сегодняшний день состоит из 12 супермаркетов полного ассортимента, охватывающих все районы города.

Логистика представляет собой управление потоками: информационными, товарными, финансовыми, транспортными и др. Выделить их и поручить управление какому-либо одному подразделению бывает просто невозможно.

В нашей сети супермаркетов большая часть логистических функций возложена на подконтрольный мне департамент торговли. В его состав входят:

Расширение зоны ответственности подразделений в нашей компании обусловлено прежде всего тем, что функция маркетинга (в части управления ассортиментом и ценообразованием) просто неотделима от логистической функции контроля за заказом и движением товара от поставщика к конечному потребителю.

Еще один момент — рост предприятия. Чем крупнее организация, тем больше у нее структурных подразделений. Сейчас наша компания действует в рамках одного города, но при выходе в регионы и развитии наших распределительных складов структура будет меняться. Будут пересматриваться функции подразделений. Возрастет и роль специалистов по логистике. Но в том, что соответствующий департамент будет переименован в департамент логистики, я не уверена.

Когда появляется потребность в отделе логистики

Создавать отдел, просто пытаясь идти в русле модных тенденций, нельзя. Это только навредит Вашей компании и совсем запутает бизнес-процессы. Генеральному Директору следует четко сформулировать, какие задачи поможет решить новое подразделение, и убедиться, что все сотрудники это понимают.

Речь идет прежде всего о Генеральных Директорах компаний:

Логистическое подразделение в структуре холдинга

В структуре холдинга «Бородино» существовал отдел логистики. В него входили четыре подразделения: производственной, транспортной, складской логистики и отдел экспедиции. В апреле 2005 года президент компании принял решение преобразовать отдел в логистический дивизион. При этом планировалось начать оказывать услуги внешним клиентам. Структура подразделения (московского блока) сформирована следующим образом. В моем непосредственном подчинении находятся бухгалтерия и два заместителя — по складской и транспортной логистике. Первый руководит отделами производственной и складской логистики. Второму подчиняются отдел транспортной логистики и отдел экспедирования грузов.

Ранее отдел логистики оказывал транспортные услуги холдингу в Москве и представительствам в регионах. При расширении холдинга добавились еще три задачи — оптимизировать складское хранение, научиться эффективно управлять информацией и выполнять внешние контракты.

Чтобы успешно справиться с этими задачами, мы предприняли ряд действий:

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

ОАО «Нидан Соки» — один из четырех крупнейших российских производителей соковой продукции. По оценке специалистов компании, ей принадлежит 17,8% российского рынка соков и более 45% рынка соков в Сибирском регионе.

Службу логистики целесообразно создавать в двух случаях:

Если говорить о логистике в более широком понимании (supply chain management), я убежден, что в крупной или растущей компании Генеральный Директор не в силах самостоятельно следить за всей цепочкой поставок. Обусловлено это большим количеством поставщиков и многоаспектностью процесса перемещения товара.

Основная задача логиста — координация работы всех отделов, а также получение и обработка информации, имеющей отношение к товарному потоку. В компетенцию специалистов по логистике входят снижение издержек на всех этапах реализации бизнес-процессов, координирование планов производства, продаж и закупок. С помощью логистов можно оптимизировать и финансовые показатели, и работу транспорта, склада, производства. Если на каком-то этапе произошел сбой (задержка товара, незапланированные финансовые затраты и т. д.), это ошибка логиста.

Когда организация расширяется, бизнес становится многопрофильным, лучше создать отдельную логистическую компанию (см. пример из практики: Логистическое подразделение в структуре холдинга).

Говорит Генеральный Директор

Алексей Киселев | Генеральный Директор ООО «Фарватер-М», Москва

ООО «Фарватер-М» действует на рынке с 2003 года, оказывает полный комплекс услуг, связанных с перевозкой грузов. Среди клиентов компании: Государственный Кремлевский дворец, МЧС России, НТК «Аэрокосмос», ЗАО «Международная строительно-промышленная ассоциация».

У производителя обязательно должен быть отдел логистики. Этот дополнительный сервис привлечет клиентов. Так, многих покупателей отпугивает схема работы на условиях EXW. Им приходится самим продумывать всю логистическую цепочку, в том числе страховать груз в пути и нести затраты на дополнительное складирование. Конечная цена товара для покупателя (с момента подписания контракта до отгрузки) может возрасти на 5-50%.

С другой стороны, если Ваша компания является покупателем и работает с поставщиками на условиях EXW, Вам также надо иметь отдел логистики. Тогда Вы не будете отдавать прибыль сторонним перевозчикам. В моей практике были случаи, когда из-за элементарного незнания стоимости доставки компания теряла на одном вагоне груза до тысячи долларов США. Если бы эту тысячу долларов заплатили логисту, он бы не только вовремя отправлял грузы, но и сокращал издержки.

В некоторых случаях служба логистики может не столько снижать затраты, сколько оказывать дополнительный сервис для привлечения имиджевых клиентов. Например, для нас таковым является Кремль.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков | Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Компания «Рубин ТК» входит в состав торгово-промышленной группы компаний «Руспродхолдинг». В структуре группы занимается розничной торговлей, доводит продукцию, в том числе изготовленную собственными предприятиями группы, до конечного потребителя. В 2000 году была создана торговая сеть «Страна Геркулесия». На данный момент открыто уже 26 магазинов (870 рабочих мест). Сеть обслуживает покупателей Москвы и ближайшего Подмосковья. Ассортимент составляет 5-6 тыс. наименований.

В розничном бизнесе вопрос об организации собственной службы логистики возникает, когда компания начинает работать через распределительный центр. Такая схема позволит сократить:

Однако могут проявиться существенные недостатки:

Может быть, поэтому розничные операторы в последнее время сокращают ассортимент, проводимый через распределительные центры, и начинают работать по прямым договорам.

Кому подчиняется логист

Независимо от масштабов компании руководитель отдела логистики должен подчиняться напрямую первому лицу предприятия. Например, я как Генеральный Директор «Бородино-Логистик» подчиняюсь вице-президенту группы компаний «Бородино». Если логистом будет руководить, допустим, коммерческий директор, не исключено лоббирование интересов какого-то одного отдела, например службы сбыта. Не все подразделения компании понимают, что логистический департамент в большом холдинге выполняет контролирующую, объединяющую и связующую функции. Он не может управлять только сбытом или закупками, Генеральный Директор должен видеть полную картину по всем подразделениям компании.

Рассказывает практик

Илья Тощенко | Руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция», Истра (Московская обл.)

Компания «Нутриция» — производитель детского и специального питания. С 2000 года входит в международный концерн Numico. В 1995 году компания приобрела завод детского питания в Истре. В развитие производства было инвестировано около 12 млн долл. США. После модернизации в 2001 году завод «Истра-Нутриция» стал первым предприятием в России, которое получило сертификат по системе Европейского сообщества по гигиене пищевых продуктов.

В нашей компании отдел логистики сначала подчинялся директору по продажам, затем — директору по производству. Компания развивалась, и в какой-то момент контроль операционных процессов стал приоритетной задачей. Генеральный Директор компании пригласил меня в качестве консультанта (тогда я работал в отделе продаж компании Danon). Поначалу я тратил много времени на налаживание взаимодействия между отделами. Приходилось доказывать, что логистика в понимании supply chain management действительно принесет пользу компании.

Я планировал осуществить процессный подход к управлению запасами и информацией и в связи с этим принял стратегическое решение расширить существовавший отдел логистики до подразделения. В данный момент структура отдела меняется. Я считаю, что должно быть семь менеджеров по логистике. Трое из них будут осуществлять функциональное управление: входящей логистикой и спросом, клиентским сервисом, транспортом и складом.

Еще один менеджер — куратор логистики в регионе (Санкт-Петербург). Трое других сотрудников займутся процессным управлением (инновациями, информационной поддержкой и системными процессами).

Полномочия логиста

Личный опыт подсказывает, что логист с совещательным голосом в управлении — бесперспективный вариант. Генеральный Директор, создающий новый отдел, должен предоставить логистам достаточно полномочий для принятия самостоятельных решений. Например, в нашей компании при изменении стратегии либо постановке новых задач решения принимаются только совместно с логистической службой. Совет директоров задает нам стратегию, мы реализуем тактику. Для начала рассматриваем возможные варианты решения задачи, используя информацию, поступающую из торговых домов, отделов продаж и маркетинга. Затем анализируем эти данные и рассчитываем затраты. Если какие-то затраты получаются слишком высокими, возвращаемся на предыдущий цикл и просим либо пересмотреть план продаж, либо перераспределить финансы. То есть логист в компании должен быть наделен правом принимать управленческие решения, обязательные для всей компании.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яновский | Генеральный Директор ОАО «Нидан Соки», Москва

В нашей компании существует отдел логистики в классическом понимании. Он осуществляет контроль за доставкой и перевозкой грузов. В частности, логисты обрабатывают информацию и заказывают необходимое транспортное средство: вагон, машину или контейнер. Саму перевозку мы осуществляем с помощью сторонних организаций.

Цепочка поставки включает маркетинг (изучают, что и где нужно взять), планирование, закупку, перемещение сырья и материалов для производства, отгрузку клиентам готовой продукции. Ошибка, допущенная на одном из этапов, стоит очень дорого. Для нашей компании дорого еще и потому, что планирование осуществляется на квартал вперед и промежуток времени между заказом и доставкой обычно составляет около двух месяцев. Соответственно, без делегирования полномочий я обойтись не могу. Вместе с тем я понимаю, что все службы компании должны представлять, где и в каком состоянии находится заказ.

Когда не все владеют полной картиной, каждый решает свою задачу. Начинается неправильная расстановка приоритетов. Например, надо определить, оставлять ли ассортимент, который сейчас не пользуется спросом, на складе или же заполнить всю линейку товарами быстрой оборачиваемости. Это вопрос, относящийся к компетенции директора по продажам. Однако спланировать более быструю загрузку и производство должен плановый отдел, а обеспечить доставку — отдел логистики. То есть без совместного участия всех отделов действия могут не дать эффекта.

Чтобы решить подобные проблемы, я собираю раз в неделю комитет по планированию. В него входят директора отделов продаж, закупки, планирования и логистики. Кроме того, я пытаюсь обеспечить максимальную доступность информации, чтобы все сотрудники понимали, что происходит. Для этого на протяжении последних двух лет мы внедряем информационную систему на базе Axapta. Она обслуживает всю цепочку поставки, и авторизированный пользователь может войти в систему и увидеть, что происходит с товаром на каждом этапе.

Передача логистики сторонним организациям (аутсорсинг)

В некоторых случаях логистические операции выгоднее передать на аутсорсинг. Чаще всего сторонним компаниям доверяют выполнять следующие функции: управление закупками, упаковку, транспортировку и складирование товаров, информационную поддержку (возможность получать у логоператора информацию о продвижении своего заказа в режиме онлайн).

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Рыжков | Генеральный Директор компании «Рубин ТК», Москва

Мы смогли выделить логистические функции компании и передать их на аутсорсинг в одну из структур нашего холдинга. Это случилось, когда нам понадобились услуги распределительного центра по определенному ассортименту, на который поставщик давал действительно большие скидки. Но все же нам выгоднее, чтобы доставкой по возможности занимались поставщики.

Когда у нас появляется возможность договориться с поставщиками о хорошей скидке, мы сразу же обращаемся к логистам. Существуют четко отработанные схемы работы с ними, заключены договоры, согласованы прайс-листы. Например, согласно одному договору стоимость услуг напрямую зависит от объема поставок. Если логисты могут обеспечить доставку и обработку груза по всей сети, уложившись в меньшую сумму (хотя бы на 1%), то мы идем на сделку. При наших объемах это большие деньги, к тому же мы экономим на площадях магазина.

В целом логистические издержки в нашей компании контролирует коммерческий директор.

Схема сбалансированных показателей

EVA (англ. economic value added) — экономическая добавленная стоимость.

WACC (weighted average cost of capital) — средневзвешенная стоимость капитала.

Этапы реорганизации логистики

Александр Семенцов | Руководитель управления логистики компании ЗАО «УК СБ», Новосибирск

ЗАО «УК СБ» (ранее ООО «Сибирский берег») — лидер снекового рынка СНГ, имеет партнеров и филиалы в странах СНГ и дальнего зарубежья. Компании принадлежат такие бренды, как «Кириешки», «Компашки», «Чипсоны». Логистическое подразделение компании само выполняет все профильные функции — от снабжения до управления логистикой дистрибьюторов.

Прежде чем заниматься организацией или реструктуризацией подразделения логистики, Генеральному Директору нужно определить место подразделения в компании, степень влияния логистики на достижение целей предприятия и разработать стратегический план развития подразделения. Иначе деятельность подразделения не будет выходить за рамки текущих рутинных операций.

Шаг 1. Определение места логистики и степени ее влияния на бизнес в целом. Оценить роль логистики и степень ее влияния на бизнес компании удобнее всего при помощи сбалансированных показателей. Для этого все бизнес-процессы делятся на следующие элементы:

Проанализировав схему, можно заключить, что прибыльность компании будет расти, если она сможет:

Результат: определена миссия и цель работы подразделения логистики компании.

Риски:упущение потенциальной прибыли из-за несогласованности целей подразделения и общих целей компании.

Шаг 2. Определение управляемых процессов. Отдел логистики выполняет следующие функции: прогнозирование спроса, управление запасами, логистические коммуникации, грузопереработка, обработка заказов, выбор мест для производственных и складских помещений, снабжение, логистика возвратных потоков, складирование и хранение. Генеральному Директору необходимо оценить влияние каждой из этих функций на бизнес-процессы. На основе этого анализа он сможет определить круг обязанностей и полномочий логистов.

Результат: перечень управляемых бизнес-процессов, согласованный список полномочий и обязанностей логистов.

Риски: потеря прибыли из-за недостаточного контроля над ключевыми функциями.

Шаг 3. Определение стратегических целей. Необходимо определить целевые показатели компании и пути их достижения с учетом ресурсов подразделения логистики.

Результат: согласованный стратегический план подразделения.

Риски: потеря прибыли из-за отсутствия фокусировки на ключевой цели компании, «размазывание» ресурсов из-за нечетко определенных путей развития.

Шаг 4. Формирование организационной структуры. Генеральный Директор не должен забывать, что реализация любой задачи зависит от сотрудников. Поэтому, формируя структуру, нужно четко понимать, какие требуются специалисты. Так, следует добиваться понимания задачи, а не формального ее исполнения. Достичь этого можно, если разработать планы развития каждого ключевого сотрудника подразделения.

Результат: согласованная организационная структура, матрица требований к должностям, план заполнения вакансий и обучения персонала.

Риски: несоответствие реальной организационной структуры матрице полномочий и обязанностей, недостаточная эффективность коммуникаций, неполный контроль Генерального Директора над процессами.

Шаг 5. Формализация бизнес-процессов. На этом этапе руководитель должен формализовать ключевые процессы и регламентировать все процедуры, то есть сделать так, чтобы работа подразделения по возможности не зависела от конкретных сотрудников. Желательно, чтобы процедуры описывались не лично Генеральным Директором, а начальниками отделов, которые в дальнейшем будут эти процедуры исполнять.

Результат: согласованные формализованные процедуры работы.

Риски: зависимость от сотрудника, потеря эффективности из-за неформализованных и несогласованных стандартов работы.

Шаг 6. Решение стратегических задач. Успешно завершив шаги 1-5, подразделение может перейти в текущий режим работы — приступить к тактическим и стратегическим задачам. Периодически следует контролировать эффективность.

Источник: http://www.transmap.ru/