Можно, конечно, организовывать
транспортные поставки "по-старинке": загрузить машину, выдать документы,
а дальше надеяться на водителя и на удачу. А потом, когда поставка
товара будет сорвана, с глубокомысленным видом развести руками: «Что
поделаешь, форс-мажор, пробки». И потерять клиентов и прибыль.
На помощь приходит логистика. Кратко ее
можно представить «правилом шести»: Getting the right product, to
the right place, at the right time, in the right quantity,with the right
quality, for the right cost.На русском языке это звучит так: Получить
правильный продукт, в правильном месте, в правильное время,в правильном
количестве, правильного качества и с правильными затратами.
Рассмотрим это
правило более подробно. Начнем с последнего пункта №6, сделав на нем
акцент — «с правильными затратами». Эта статья бюджета особенно
актуальная при работе с крупными розничными сетями, так как поставки
товара в их точки идут
очень маленькими партиями, а очереди, чтобы сдать привезенный товар
измеряются часами, а то и сутками. Отношение сетей к поставщикам
диктаторское на основании кабальных договоров. А крайним в цепочке
поставок оказывается водитель.
Затраты компаний
в бюджетных статьях на транспорт по поставке товара клиенту составляют
3_6% от цены товара. При поставках в сети эти затраты значительно
превышают средние показатели. Однако ущерб от них можно минимизировать.
1. Не стоит
спорить и пререкаться с сотрудниками
сети — они работают за маленькую
зарплату в формализованной клетке
и не мотивированы на результат.
Войдите в их положение и вместе обойдите незыблемые правила их регламентов.
2. Особо тщательно
планируйте поставку в сеть, установите доверительные отношения с менеджером, который вас ведет и не
поленитесь лишний раз согласовать время поставки и ассортимент товара.
Те же самые согласования сделайте со своим складом и транспортным
отделом. Сеть — это ВИП-клиент, поэтому отношение должно быть
соответствующее.
3. Закрепите
водителя-экспедитора за конкретным магазином сети — пусть он на своем
уровне наладит отношения с сотрудниками магазина, проинструктируйте его
соответствующим образом. Сотрудникам склада сети мало платят и жестко
регламентируют и формализуют их работу, поэтому чтобы не нарваться на
«итальянскую забастовку» при сдаче товара, снабдите водителя
«дополнительными» финансовыми средствами. Поверьте, это дешевле, чем
суточный простой около их склада, а потом отказ от приемки товара из-за
какой-нибудь мелочи.
4.При составлении
маршрута выделите для сети отдельную машину соответствующего размера, может быть,
даже «каблук», если товара три коробки. Загружая в «сетевую» машину товар других точек, вы повышаете риск срыва сроков поставки в них, а
это может повлечь серьезные штрафные санкции.
5. Ни в коем
случае не посылайте в сеть наемную машину, даже со своим
экспедитором — можно остаться в убытке при оплате такого рейса.
Главное: организация управления
внутригородскими перевозками всегда должна рассматриваться с
точки зрения их рентабельности, так как выйти за рамки бюджета
здесь очень легко. Основной показатель — относительная стоимость поставки к стоимости доставляемого товара.
На фоне вышесказанного хочу
отметить еще одну проблему — деталь, присущую почти всем компаниям,
работающим в малом и среднем бизнесе. Это отсутствие в их КИС
достоверной справочной информации о габаритах и весах товара
и его упаковок. Без этого планирование оптимальной загрузки
машин походит на гадание на кофейной гуще. Этот факт
говорит о значительных издержках, которые несет компания, посылая на
маршрут полупустую машину или разбирая на складе то, что в машину не
влезло. О какой рентабельности после этого можно говорить?
Пункт №1 — «получить правильный
продукт» — слабое место многих компаний. Когда водителю, сидящему
в машине, загружают невесть что и невесть как, то вероятность того,
что возникнут проблемы с клиентом при сдаче- приемке товара резко
возрастает.
Несколько практических советов:
1. Водитель по
возможности должен быть экспедитором
(за дополнительную плату, конечно).
2. Водитель должен
присутствовать при погрузке и выгрузке товара, а если он
еще и экспедитор, то принять и сдать товар по количеству
мест и наименованиям артикулов,
тщательно проверив упаковку и укладку товара.
3. Лучше, если
сдача-приемка будет производиться
не в авральные утренние часы, а ночью — в спокойной обстановке дежурному водителю-экспедитору. Правда,
здесь возникает двойная материальная ответственность, но на практике это не является проблемой —
водители не будут подставлять друг друга из-за «эффекта бумеранга».
Пункт №2 — «в правильном месте» —
тоже не редкость, когда план поставок и маршруты составляются «на
ходу», если вообще составляются. А водители с утра собираются у
диспетчера и ждут, пока тот соизволит придти на работу, попить кофе,
покурить, а если это дама — сделать макияж. И это все вместо того, чтобы
уже быть на складе и рано утром, пока нет пробок, выехать на маршрут. С
местом доставки тоже не всегда бывает гладко, так как в
сопроводительных документах часто встречаются названия компаний, не
соответствующие раскрученному бренду клиента, и водителю сложно понять,
туда ли он
приехал. В моей практике бывало,
что водители разгружались на соседнем складе с аналогичной продукцией,
после чего начиналось выяснение отношений.
1. Планирование и контроль
внутригородских перевозок — это больная тема почти для всех. Как
правило, это связано с плачевным состоянием КИС - корпоративной
информационной системой компании, с не прописанным документооборотом,
не согласованными и не утвержденными регламентами и нормативами
бизнес-процессов и операций. Чтобы как-то решить проблему, нужно хотя бы
на сутки вперед иметь план поставок, согласованный с клиентом. КИС
вообще должна содержать полную информацию о товаре и клиенте.
2. Сейчас появилось много ПО —
программных обеспечений, их еще называют «маршрутизаторы». Они способны
разрабатывать предварительные маршруты в статике, т.е. до выхода машин в
рейс, и с помощью GPS контролировать их прохождение. Но для
внутригородских перевозок точность и актуальность применяемых карт
оставляет желать лучшего. Поэтому доверять данным системам без проверки
пока опасно. Кроме того, в них еще не реализован очень важный и
необходимый функционал, такой как автоматизация «обратных связей» от
машины через электронный регистратор или мобильный телефон и изменение
маршрутов в динамике (когда машины уже на маршруте) на основании
информации, поступающей от «обратных связей». Возможно, этот потенциал
где-то и реализован, но я пока не видел. Электронные технологии
развиваются быстрыми темпами, поэтому есть надежда на более полную
реализацию ПО для перевозок и на снижение их стоимости (не будем
забывать о пункте № 6).
3. На появление систем
автоматического контроля автомашины с помощью GPS, где в режиме
реального времени снимаются в КИС данные не только о местонахождении
машины, но и основные ее параметры, расход топлива, скорость и т.д.,
многие водители реагируют негативно и уходят из компании. Поэтому нужно
быть к этому готовым и разработать хорошую объективную систему мотивации
водителей.
Пункт №3 — «в правильное время».
Реально управлять перевозками можно только, зная и отслеживая каждую
минуту движения транспорта. Чтобы доставить товар точно в срок, нужно
обладать текущей информацией и корректировать свои действия, действия
водителей, на ходу корректируя и согласуя с клиентом планы доставки.
1. Пробки на дорогах — бич
транспортного логиста. Они появляются, когда не ждешь и где не ждешь.
Прогнозу поддаются, но слабо. Как можно с ними бороться? Только
противопоставить им систему мониторинга и контроля. Если у вас пока нет
серьезной компьютерной системы — допустим, она вам
не по карману — то хотя бы
выдайте водителям мобильники, пусть они отзваниваются диспетчеру при
прохождении контрольных точек или возникновении проблем на дороге. А
диспетчер в свою очередь будет предпринимать адекватные корректирующие
действия.
2. Пробки можно
упреждать, изменив график развоза товара. Как я говорил выше, товар
лучше загружать в машины ночью, чтобы в семь утра водитель уже ехал по
свободным дорогам.
3. Предоставьте водителю право
отклоняться от маршрута, ведь ему виднее состояние заторов, да и
«сарафанное радио» работает быстрее любого компьютера. Не стоит
полностью доверять мониторингу из компьютера. При этом водитель должен
быть четко «замотивирован» на доставку товара клиенту точно в срок. Это
очень важно!
4. По мониторингу
диспетчер может видеть отклонение от заданного времени доставки клиенту.
Что делать? Как минимум нужно созвониться с клиентом и предупредить об
изменении времени доставки товара. Такие мелочи благоприятно сказываются
на отношениях и серьезно снижают взаимные издержки от случившегося
отклонения.
5. Периодически
проводите статистический анализ
времени маршрутов и корректируйте исходную информацию в КИС. Со
временем точность планирования достигнет удивительной величины, несмотря
на пробки и прочие «сюрпризы» на дороге. Главное, у вас должна быть
упреждающая система. Какая? Это зависит от вашего кошелька.
6. В некоторых
компаниях вместо того, чтобы составить с клиентом грамотный договор о долговременном
сотрудничестве, доверии и описать работу с претензиями, практикуются
разовые
бизнес_контакты. Результат —
стойкое недоверие, которое выливается в обязанность полного поштучного
пересчета товара при сдаче-приемке. Эта необоснованная процедура
отнимает массу времени и нервов — у кладовщиков, водителей, клиентов. А
между тем, по ПБУ вполне достаточно выборочной проверки до 10% товара. В
этом потерянном времени сокрыты огромные ресурсы к развитию.
Общая задача логистов
и коммерсантов — повышение уровня взаимного доверия в отношениях
грузоперевозчика и грузополучателя.
Пункт №4 — «в правильном
количестве». Цепочка индивидуальной материальной ответственности в
сочетании с адекватной системой мотивации не должна прерываться ни на
миг — это необходимое условие того, что товар доедет до клиента в нужном
количестве.
В некоторых компаниях экономят
на упаковке, маркировке товара и собранных клиенту заказов и получают
неразбериху, пересортицу, значительное увеличение времени по
грузопеработке и
Приемо-сдаче заказов. А это не
что иное, как потерянные деньги компании и клиента, снижение уровня
качества сервиса, который, наконец, и у нас становится важнейшим
критерием при
выборе бизнес-партнера. Господа,
не экономьте на фирменном скотче, новых гофрокоробах и поддонах — это
очень дорого вам обойдется!
Пункт №5 «правила»
— «правильного качества». Качество поставляемого клиенту товара,
безусловно, зависит от проверки качества во всей цепочке поставок,
начиная от производителя. Но на последнем этапе водитель может привезти
клиенту «винегрет», а не товар. И весь труд предшественников насмарку! А
ведь нужно опять-таки соблюсти несколько элементарных правил: материальная ответственность водителя,
правильная упаковка товара и укладка его в машину, страхование перевозки. Тогда водитель
десять раз подумает, с какой скоростью ехать по ямам, рельсам и
выбоинам, а вероятность порчи товара резко снизится. Тем более что
согласно ст. 57 Устава автомобильного транспорта РФ «…Шофер обязан
проверить соответствие укладки и крепления груза на подвижном составе
требованиям безопасности движения и обеспечения сохранности подвижного
состава, а также сообщить грузоотправителю о замеченных неправильностях в
укладке и креплении груза, угрожающих его сохранности. Грузоотправитель
по требованию шофера обязан устранить обнаруженные неправильности в
укладке и креплении груза».
Вот все шесть элементарных
пунктов правила логистики, при соблюдении которых вы можете существенно
улучшить организацию управления внутригородскими поставками и
перевозками.
1. Система мотивации должна быть
простой и понятной водителю с его точки зрения. Сложная схема с большим
количеством формул и составляющих способна создать впечатление, что она
создана с целью запутать человека и уменьшить реальную зарплату.
2. Дополнительные
функции водителя, такие как экспедирование, погрузоразгрузочные работы,
инкассирование, использование своего сотового телефона и др. должны быть
оговорены заранее, регламентированы, нормированы и, естественно,
дополнительно оплачены в виде фиксированных доплат.
3. Базовая часть
зарплаты — оклад должен быть гарантирован и составлять не менее 70% от
всей заработной платы водителя.
3. Соотношение суммы «на руки» и
оклада должно пропорционально зависеть от реально отработанного
времени, с учетом коэффициентов «ночных» и «выходных» по ТК РФ.
4. Нарушение
работодателем ТК РФ, не согласованное с водителем, ведет к ответным
мерам со стороны водителя, воровству, снижению производительности и
качества труда, работе на «показуху».
5. Показатели для начисления или
уменьшения премиальной (до 30%) части зарплаты могут быть следующие:
- объем и вес перевезенного
товара с поправкой на тип машины,
- количество заказов или точек
клиентов,
- количество возвратов на склад,
- длина маршрута в километрах,
- расход топлива с поправкой на
тип и пробег машины,
- удержание за порчу товара при
перевозке,
- штраф за необоснованный срыв
поставки товара клиенту,
- штраф за обоснованную претензию
клиента и др.
6. Передача автомашины
компании в лизинг водителю позволяет в несколько раз снизить
эксплуатационные затраты и иметь преданного и лояльного сотрудника.
Схема проста. Например, компания приобретает Газель за 300 тыс. руб. и
заключает договор с водителем, что по истечении трех лет или пробега в
100 тыс. км он выкупает машину за четверть ее стоимости, т.е. за 75 тыс.
руб. Выгодно и компании и водителю.
Источник: http://www.ukrlogist.com/
|