Прошло то время, когда рентабельность компаний исчислялась сотнями процентов. Проходит и эпоха связей и откатов. Мы наконец-то поняли, о каких рыночных механизмах нам толкуют учёные, и задумались о том, как жить дальше, если со всех сторон давят конкуренты, а сверху – государство. В моду вошла логистика, и для большинства компаний она стала спасительной соломинкой в океане бизнеса. Но далеко не все знают, как правильно пользоваться логистикой, чтобы она подсказывала, где взять дополнительные ресурсы, как получить конкурентные преимущества. Поговорим о том, что же может логистика, если использовать ее с умом.

Первое определение логистики было сформулировано на Первом Европейском Конгрессе по логистике в Берлине еще в 1974 году и звучало так: "Логистика – это наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах”. С тех пор многое изменилось, жизнь стала более интенсивной, информационные и компьютерные технологии играют огромную роль, изменилась и логистика, "обросла” новыми значениями и функциями. И хотя по-прежнему логистику каждый понимает и трактует по-своему, появилось ее новое официальное толкование. Сегодня логистика – это взгляд на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек с целью их оптимизации, контроля и управления ими. Именно оптимизация издержек сегодня привлекает к логистике столь пристальное внимание, так как именно издержки оказывают основное влияние на прибыль компании, ради которой и строится весь бизнес. Поэтому логистика в компании – это неисчерпаемый ресурс, который даёт огромные конкурентные преимущества для развития бизнеса. Посмотрим, где же кроются эти богатства.

Лицо компании: "продажника” сменил логист, а склад витриной стал

Для примера возьмем обычную торговую компанию, которая использует стандартную цепочку поставок, включая ВЭД. Этот выбор объясняется рядом причин:

Когда-то клиента интересовала только низкая стоимость, а бразды управления ценой находились у «продажника» коммерческого отдела - ключевой фигуры любой торговой компании. Он получал щедрые бонусы от своей компании и хорошие «откаты» от компаний-контрагентов. Теперь клиента в первую очередь интересует качество товара и качество обслуживания. Сервис вышел на первое место, и «лицом» компании стал логист, обеспечивающий этот сервис. Склад, считавшийся ранее «задним грязным двором», стал «витриной» и местом обслуживания клиента. Функции склада расширились так, что он перестал быть «просто местом хранения товара», а превратился в сложнейшую производственную структуру.

Задача по хранению товара ушла на второй план, вперёд вышла задача качественной и своевременной сборки заказов клиентов. Склад превратился в конвейер с применением сложнейшей дорогостоящей техники. И если машина клиента простаивает в очереди на складе, то клиент, недолго думая, едет к конкуренту, несмотря на цену товара. Его бизнес страдает.

Конечно, возможности логистики впечатляют. Однако  отсутствие точных расчетов порождает огромные издержки в компании и ведет к неоправданным убыткам! Вместе с тем специалисты считают, что сокращение логистических затрат только на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж (Джон Штрайбфедер, «Эффективное управление запасами»). Но это все теория. А как логистика внедряется на практике? Рассмотрим несколько реально существующих компаний, которые внедряли логистику в "лоскутном” виде.  

Пример первый. Многофункциональные кладовщики: благо или зло?

Общие параметры компании «Х» в течение месяца:
ТО (товарооборот) РЦ (склад - распределительный центр) около - $1 млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) - $60 тыс.,
ТЗ (товарный запас) - $3 млн
Внутрискладской брак - $40 тыс.,
Недостача (в т. ч. воровство) - $15 тыс.,
Утилизация товара - $30 тыс.
РЦ - 15 000 м² тип «А-», «В+»

Проанализируем некоторые причины, породившие столь вопиющие потери.

На этом складе, как и на многих других, нарушались такие элементарные принципы логистики, как выполнение одной операции одним исполнителем и выполнение одним исполнителем нескольких операций одновременно. Посмотрим, к чему все это приводит.

Кладовщик в сущности пашет один за всех: за грузчика, комплектовщика заказов, приёмщика товара от поставщика, он же отпускает заказы и он же водитель погрузчика. Для мотивации этих кладовщиков существует запутанная система штрафов и наказаний. Зоны приёмки товара нет, приходящий товар размещается сразу в зоне хранения на свободных местах или где придётся. Понять, где какой товар и сколько его лежит, сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках где стоит, где нет. Единственная надежда на память кладовщиков со стажем. Но они часто меняются, текучка.

Все кладовщики заняты сразу на всех операциях. А на разгрузку фур бросают тех, кто якобы знает товар. В итоге кладовщик становится приёмщиком. В результате даже товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком попадает в зону хранения и ложится тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков. Писать многостраничные акты кладовщик не будет. Завтра он уволится, а внутрискладской брак повесят на вновь пришедших кладовщиков. Никто и вникать не будет, кто виноват. А работник, на которого вешают чужой брак, это мина замедленного действия не только на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто в сердцах может пнуть товар тем, что под руку подвернется. Значит, внутрискладской брак будет больше. Другой украдёт то, что плохо лежит. Третий сговорится с коллегами по несчастью и будет воровать товар палетами. Никакая служба безопасности не поможет. И это, увы, типичная картина.

Теперь посмотрим, что же было сделано для того, чтобы покончить с этим безобразием. Потребовался комплекс мер:

Работа на складе наладилась. И в частности потому, что первичный учёт возвели во главу угла  и ввели индивидуальную материальную ответственность. За каждую операцию стал отвечать конкретный работник. Кроме того, воцарению порядка способствовало и создание отдела приёмки, выделение отдельной зоны приёмки и подбор в этот отдел сотрудников, умеющих работать с бумагами и компьютером. Да и в грузчики стали набирать людей, умеющих читать этикетки. А водителями погрузчика брали работников с правами и квалификацией.

Естественно, понадобились внятные функциональные инструкции, которые были подготовлены не без участия толковых кладовщиков. В инструкциях четко прописали, что есть брак, а что нет, и определили чёткий порядок работы со страховой компанией. Поработали немного с ассортиментом, с классификацией и названиями товаров.

Перед отделом приёмки была поставлена задача – контролировать всё, что приходит на склад, и фиксировать в документах все отклонения от нормы. Процедуру приёмки расписали на стадии:

Кнуты, пряники, амнистии

Однако если работников отдела приёмки не стимулировать, то даже четко прописанные функции не помогут. Мотивация отдела приемки - очень важный элемент системы управления. Одной из форм мотивации может быть существенная надбавка к окладу, величина которой должна зависеть:

В компании все это постарались учесть, и результат был ошеломляющим:

Одновременно с созданием отдела приёмки реформировали отдел хранения. Серьёзной ревизии подверглась система размещения товара в зоне хранения в зависимости от его особенностей (габаритов, веса, упаковки). Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов. Объявили даже «амнистию» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от припрятанного некондиционного товара.

Своего рода "зачистку” произвели и в составе работников. В кладовщики попали самые ответственные и опытные, остальных "отсеяли” и направили кого в комплектовщики заказов, кого в грузчики. Перед кладовщиками поставили такие  задачи:

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.

Мотивация комплектовщиков (сборщиков) заказов строилась на следующих показателях:

Результат не заставил себя ждать:

А вот какие задачи стояли перед новым отделом комплектации и контроля заказов:

Мотивация сотрудников этого отдела строилась на таких показателях:

В новый отдел отгрузки вошла бригада грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром. Все они прошли обучение по укладке товара и загрузке машин, а также  по культуре общения с клиентами. Материальная ответственность отныне переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору. Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

В результате повысились качество и скорость обслуживания клиентов.

Для того чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно, был реформирован и отдел учёта. Перед ним поставили задачи:

Мотивация сотрудников отдела строилась на результатах инвентаризации.

Аксиома успеха: люди

Итак, подведем черту. После внедрения за ТРИ месяца «логистического процессорного подхода» и зонирования РЦ:
Внутрискладской брак снизился до - $ 3 тыс.,
Недостача (воровство) снизилась до - $ 5 тыс.,
Утилизировалось товара на сумму - $ 15 тыс.,
Обнаруженный брак частично погашался страховой компанией и поставщиком на сумму - $ 65 тыс.
Возврат в торговлю после переборки брака составил - $40 тыс.
ФОТ увеличился на - $ 15 тыс.

Цифры говорят сами за себя. Брак практически перестал попадать к клиенту, что, естественно, упрочило репутацию компании. Товара в торговлю вернулось на сумму более $50 тыс., что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500 тыс., т.е. рентабельность выросла в 1,5 раза. Показатели товарооборота и производительности труда также выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь из желающих работать. Никаких существенных финансовых вложений при этом не потребовалось! Если не считать увеличение ФОТ на 15-20% при изменении штатного расписания склада, что окупилось сторицей. Успех был достигнут с помощью стандартных логистических технологий. Но гарантией успеха было другое: удалось объединить людей в команду, убедить их и увлечь идеей. Всё возможно только вместе!

Источник: www.ua.retail.ru