Проблема сравнительной оценки эффективности аутсорсинга логистических услуг связана в первую очередь с неоднозначностью толкования данного термина, отсутствие официального определения и законодательной базы. В связи с этим под аутсорсингом понимается не только передача на сторону ВСЕЙ логистики или же одной из логистических функций. Но и простые договоры оказания услуг. Многие компании называют аутсорсингом даже банальный договор перевозки.
В связи с тем, что практически каждая компания имеет свое представление об аутсорсинге очень тяжело сравнивать оценку экономической эффективности передачи логистики на аутсорсинг. Поэтому, при приеме решения в пользу или против аутсорсинга компании рекомендуется опираться исключительно на собственные расчеты.
В пользу именно аутсорсинга логистики, а не закупки отдельных логистических услуг, говорит все-таки то, что логистика требует системного подхода – оптимальный эффект дает управление именно на функциональном, а не операционном уровне.
Закупка же всех отдельных операций, да причем еще и у разных провайдеров, требует от клиентской компании больших усилий в области координации информационных, финансовых и материальных потоков.
Самому клиенту приходится «подгонять» время подачи транспорта под загрузку под мощности и свободные ворота склада, координировать работу таможенного брокера и международного перевозчика. То есть от отдела логистики клиентской компании требуется высокий профессионализм, что при нынешнем дефиците хороших кадров, может представлять собой достаточно ощутимую проблему.
Многие провайдеры логистических услуг также поняли необходимость управления потоками в системе, поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к расширению сферы деятельности со стороны узкоспециализированных логистических провайдеров. Таможенные брокеры начинают оказывать сервис, связанный с транспортировкой, транспортные компании предлагают услуги по складированию, складские комплексы предлагают дополнительную обработку товара или все тот же транспорт. Причем эту тенденцию выказывают именно те компании, которые достигли хороших профессиональных результатов в своем первоначальном сегменте услуг.
Ни для кого не секрет, что основные проблемы возникают именно на стыке зон ответственности.
В настоящее время многие логисты признают, что 70% - простоя на таможне происходят именно по вине участников ВЭД или брокеров, плохо подготовивших пакет документов, а не по вине таможне. Если брокер работает хорошо, то повысить эффективность таможенного оформления, можно забрав у клиентской компании не только таможенную логистику и другие ВЭД операции.
Та же самая цифра 70% простоя называется уже транспортниками. Именно такой процент обусловлен простоем машины у клиента на погрузке или загрузке. Даже знаменитые уже московские пробки не сравнятся с очередями на складах.
Таким образом, если транспортная компания начинает управлять процессом хотя бы на загрузке, у нас, как минимум на треть снижаются простои автотранспорта.
То есть сама природа логистики подталкивает клиента к аутсорсингу логистических функций. Истинный аутсорсер берет на себя всю логистическую функцию, начиная с формирования заказа на покупку и прогноза продаж, который, конечно, должен подтверждаться клиентом.
Практика показала, что делает он это с большей точностью, чем сам клиент. Это связано не только с тем, что специалисты аутсорсера не только более профессиональны в управлении запасами, но и с тем, что, отвечая, за всю логистику в целом, они стремятся минимизировать потери и ошибки в цепи поставок. Это автоматически снижает ошибки в поставках, снижает размеры страхового запаса. Провайдер логистических услуг, по сути дела организует логистические каналы, то есть по предоставляет то, по ЧЕМУ движутся логистические потоки, а вот аутсорсер уже может и должен влиять на то, ЧТО движется по ним.
Кстати, опыт коллег из компании Strategics показывает, что возможно увеличить продажи на 7% только за счет увеличения точности исполнения заказа, меньше ошибок при подборе, доставка в срок без потерь и повреждений – это дополнительные продажи, то есть дополнительная реализация, то есть дополнительная прибыль. Еще очень сильное оружие в руках аутсорсера – это синергия. Не секрет, что большой проблемой в логистике являются пики продаж. Сезонный всплеск требует дополнительные складские площади и рабочие руки, а также увеличение количества ТС для подвоза дополнительной продукции.
Сотрудники клиентской компании могут минимизировать издержки только за счет сглаживания этих пиков. А компания аутсорсер может не только сгладить пик посредством оптимизации работы по заказам, но и за счет балансирования потребностей клиентов, находящихся в противофазе.
Также аутсорсеру проще организовывать кругорейсы, ориентируясь на потребности целого пула клиентов. Исходя из всего вышесказанного, можно ожидать что в конце концов «аутсорсинг» логистики в России станет аутсорсингом.
Вопрос только в том, когда это произойдет и кому доведется жить в эту пору чудесную – нынешним логистам или уже их внукам.
Нынешний рынок аутсорсинговых услуг в логистике имеет несколько достаточно серьезных ограничений. Первое из них – места скопления аутсорсеров. Как заметил в одной из своих статей Владимир Елин, генеральный директор компании SLG, аутсорсинг в логистике есть функция от потребления.
Там где достаточно высокий уровень потребления, куда приходят торговые сети, начинает развиваться рынок логистических услуг. В эти регионы приходят и логоператоы, и аутсорсеры. При этом подавляющее большинство из них готовы предоставлять услуги логистистики только для FMCG сектора. Когда логоператоры называют мировые бренды, перешедшие на аутсорсинг, то речь идет о производителях творожков, подгузников, шампуней.
Но мало кто готов похвастаться тем, что взял на аутсорсинг логистику химкомбината или трубопрокатного завода. Это связано не только с «консервативностью» и излишней подозрительностью клиентов, но и с тем, что у логоператоров практически нет ни инфраструктуры, ни знаний, ни опыта, для логистики других отраслей народного хозяйства, нежели розничная торговля.
В промышленных или сельскохозяйственных регионах, где нет больших городов с высоким уровнем потребления. аутсорсеры представлены гораздо хуже.
При передаче логистики на аутсорсинг вероятность оптимизации выше, при условии правильности принятия решения о переходе на аутсорсинг и выборе аутсорсера.
В настоящее время на российском рынке к аутсорсерам, пусть и с натяжкой, можно отнести два типа компаний:
* это провайдеры логистических услуг, логоператоры о которых мы говорили чуть ранее, которые почувствовали потребности в интеграции логистических функционалов.
* логистические компании, выросшие из отделов логистистики клиентских компаний (например, Евросеть-Логистик), их существенным преимуществом является то, что они изначально отвечали за весь логистический функционал и просто экстраполируют свой опыт на другие клиентские компании. К минусам можно отнести неразвитость инфраструктуры.
Не надо также забывать и о том, что изначально аутсорсинг родился как метод как способ сокращения издержек именно управления. Чем больше предприятие, тем больше затрат на управление. Повторю излюбленную шутку сотрудников Байер: «Когда потомки сделают раскопки на территории нынешнего концерна Байер, они решат, что тут стояла маленькая аптека и большая бумажная фабрика.» Поэтому, выбирая именно аутсорсера нужно обращать внимание в первую очередь, насколько аутсорсинг будет способствовать оптимизации управленческих издержек. Для оптимизации только логистических издерждек бывает полезнее навести порядок в собственной логистике.
Аутсорсинг – и это заложено уже в самом определении аутсорсинга – достаточно длительное действие. Поэтому, и при определении стратегии предприятия в отношении того, собственная ли логистика или на аутсорсинге, кого взять в аутсорсеры и на каких условиях, очень важно определиться с собственной стратегией развития предприятия.
Если предприятие ошибется в своих прогнозах, и будет расти быстрее, так, что через небольшой период мощностей аутсорсера не хватит, то аутсорсер и концепция аутсорсинга будут тут совсем ни причем. Девиз IT-технологии Garbage IN Garbage OUT справедлив на все 100% и для логистики.
Поэтому, работая с потенциальным аутсорсером над проектом, нужно стремиться предоставить ему максимум информации, и информации правдивой. Это основная задача клиента. А главная задача аутсорсера - на основании полученной информации найти оптимальное решение. Хороший аутсорсер будет запрашивать дополнительную информацию, для того, чтобы докопаться до истины. Подобно врачу, который перед постановкой диагноза, выпишет пациенту направление на кровь и ЭКГ. Плохой аутсорсер возьмет за основу «сырое» ТЗ клиента и соорудит нечто, по этому ТЗ, в результате чего недовольными останутся обе стороны.
Даже если предварительные расчеты показывают эффективность аутсорсинга логистики следует учесть, что на практике можно уйти в минус по целому ряду причин:
*
Как уже говорилось, неправильно определенная стратегия развития самого предприятия, может существенно испортить результаты. Поэтому анализировать возможность аутсорсинга логистики можно только при надежном прогнозе развития предприятия. Если вместо обоснованного прогноза есть только радужные мечьты, с принятием решения по аутсорсингу лучше подождать.
*
Компания и логистика в частности не ответила на вопрос – нужны ли мы нам. Не были предприняты попытки оптимизировать собственные процессы логистику и решить все насущные проблемы малой кровью. Возможно, компании было бы достаточно обратиться к услугам консалтеров.
*
Плохо согласованы цены на услуги и неправильна оценена материальная база аутсорсера.
*
Квалификация и специализация аутсорсеров оставляет желать лучшего.
*
Неправильно определена ценовая политика – так называемый автором "восточный” подход в аутсорсинге. Хотя аутсорсер говорит о том, что он берет на себя функцию логистики, что он управляет логистикой, но счет выставляет за отдельные логистические операции и не несет ответственности за конечный результат. То есть, если аутсорсер не вовремя доставит товар или повредит его, или отгрузит с ошибкой, то он в лучшем случае заплатит штраф, за опоздание или ошибку в подборе, но не компенсирует упущенную прибыль от «недопродаж». Беря на себя всю функцию, аутсорсер хочет иметь пооперационную оплату и не нести никакой ответственности за результат. Это лечится только условиями контракта и прописанными в нем же KPI.
*
Не учтена стоимость перехода на аутсорсинг, придется расстаться с частью сотрудников, изменить процессы, документооборот, обеспечить трансфер данных их соственной системы в систему аутсорсера. Etc
*
Забыли организовать координацию взаимодействия с аутсорсером. На предприятии всегда должно быть лицо контролирующее работу аутсорсера и координирующее взаимодействие с компанией.
*
Не включили в расчет стоимость координации и трансфера данных и документов.
В любом случае, после перехода на аутсорсинг (эксперты называют срок около 6 месяцев), необходимо сравнить ожидания с фактическими данными и разработать план корректирующих мероприятий.
Это очень важный аспект в деле аутсорсинга логистики и не только. Недостаточно констатировать свою неудволетворенность аутсоресром, клиентом или друг другу. Необходоми провести корректирующие мероприятия, от изменения бизнес-процессов и цен, до смены аутсорсера. Подводя итоги, можно сказать, что аутсорсинг работает и в России, если делать это с трезвой головой, на основании расчетов.
Источник: http://www.cargo.ru/
|
RSS
RSS
