Сегодня ни одна организация не в состоянии самостоятельно контролировать весь процесс (цепочку) от добычи исходного сырья до продажи готового изделия конечному потребителю. Этот сложный цикл разбит на этапы (звенья), и множество организаций участвуют в нем как торговые партнеры (поставщики и покупатели), прежде чем железная руда, сырая нефть, песок или другие материалы превратятся, например, в новенький компьютер, счастливым обладателем которого станет какой-нибудь покупатель где-нибудь в Урюпинске.

Последние несколько лет рынок программных продуктов для управления цепочками поставок активно развивается. Все больше компаний приобретают ПО для SCM, дополняя ими свои системы для планирования ресурсов и отказываясь от приобретения очередных версий ERP-систем, что привело к появлению новых игроков на этом рынке и падению доходов таких грандов, как Baan и SAP. Так, в 1999 г. на ежегодной конференции, которую проводило Американское общество по управлению производством и запасами (American Production and Inventory Control Society -- APICS), соотношение производителей, предлагающих SCM и ERP-системы, составило 93 к 68. По оценкам компании AMR Research, в период до 2004 г. рынок SCM-систем будет ежегодно увеличиваться на 40%, в то время как рынок ERP-систем на столько же сокращаться.

Чтобы дать объяснение этому явлению, необходимо сначала обратиться собственно к самим управленческим методикам, которые лежат в основе АСУП, так как именно они определяют пути развития ПО. Итак, обо всем по порядку...

От эпохи массового производства к эпохе массовых индивидуальных заказов

Можно сказать, что управление цепочками поставок представляет собой новую концепцию управления бизнесом и является итогом всех тех перемен, которые произошли в различных управленческих и технических дисциплинах за последние несколько десятилетий. А первыми внесли изменения в управление и организацию производства японские промышленники.

Изменение производственной стратегии

Начиная свое дело, основатели компании Toyota не имели средств на то, чтобы копировать западную модель работы автостроительной индустрии. Да и рынок Японии был слишком мал для ее эффективной эксплуатации. Именно тогда, в 40-х годах, зародилась идея гибкого производства.

В то время как типичный западный производитель использовал несколько сотен штамповочных прессов для изготовления деталей кузова машины, Toyota выпускала свои автомобили на нескольких прессовочных линиях, применяя собственную технологию быстрой замены штампов. Прессовочные штампы менялись каждые два-три часа по ходу производственного процесса. На каждую замену уходило не более трех минут, а все работы выполняли рабочие, обслуживающие пресс. Для сравнения, на западном предприятии штампы меняли не чаще чем раз в два-три месяца, так как на замену только одного из них уходил целый день работы специалистов.

Но производство автомобилей небольшими партиями требовало новых подходов к работе с поставщиками, поскольку на первый план выходили качество, точность и гибкость поставок. И если автопроизводители во всем мире относились к поставщикам как к врагам, добивались для себя преимуществ за счет сталкивания их интересов и применяли многочисленные источники, то компания Toyota работала с небольшим количеством постоянных поставщиков, более того, она сделала их участниками своей команды.

Рис. 1

Для этого была использована многоуровневая система поставок (рис. 1). Производитель работал с ограниченным количеством поставщиков первого уровня, обеспечивавших его основными комплектующими. Они, в свою очередь, сотрудничали с ограниченным количеством поставщиков второго уровня, которые предоставляли компоненты для производства этих комплектующих. Так зарождалась первая составляющая цепочки поставок.

В такой системе использовался "тянущий" принцип вместо "толкающего". Именно заказ на производство конечного изделия "тянул" комплектующие по всей цепочке поставщиков.

Изменение маркетинговой стратегии

Коренные изменения маркетинговой стратегии организаций привели к появлению второй составляющей цепочки поставок. Это произошло в тот момент, когда в центре маркетинговой политики фирм оказался Покупатель.

До этого усилия производителей были направлены на повышение эффективности производства, усовершенствование своих товаров и стимулирование их сбыта. Новая концепция -- концепция маркетинга -- предполагала, что компании сосредоточены не на своих потребностях, а на нуждах покупателей, производят то, что им необходимо, и получают прибыль именно за счет максимального удовлетворения этих нужд.

Но подобная ориентация требовала, во-первых, поставок разных модификаций товаров для различных регионов, во-вторых, частых обновлений линеек выпускаемых продуктов. Жизненный цикл товаров сократился на порядок -- с нескольких лет до нескольких месяцев.

В связи с этим все большее развитие получают "заказные" формы организации производства, такие, как комплектация (Complete-To-Order -- CTO), сборка (Assemble-To-Order -- ATO), производство (Make-To-Order -- MTO) и разработка на заказ (Engineer-To-Order -- ETO). Теперь уже потребности конечного потребителя начали "тянуть" все компоненты по цепочке от исходных материалов до готового изделия.

Необходимость работать с конечными покупателями по новой схеме привела к трансформации традиционных каналов распределения в вертикальные маркетинговые системы. Основное различие заключалось в том, что если в традиционном канале все участники работали порознь, стараясь обеспечить себе максимальную прибыль (иногда даже в ущерб партнерам), то участники вертикальной маркетинговой системы действовали как единый организм, повышая свою доходность именно за счет координации и объединения усилий. Так рождалась вторая составляющая цепочки поставок.

Влияние технологий

Развитие технологий тоже не стояло на месте. Появились роботы и полностью автоматизированные производственные линии, что способствовало совершенствованию гибких производств. Например, завод компании Ford в Ленгсдейле (по данным 1994 г.) выпускал ежедневно более 100 тыс. электронных устройств, используемых в автомобилестроении. Каждое изделие содержало от 400 до 500 компонентов, и сотрудникам предприятия приходилось ежедневно отслеживать более 5 млн. элементов. При этом на смену номенклатуры выпускаемых изделий требовалось 24 часа.

Благодаря развитию технологий производственные системы становились все более специализированными и распределенными. Появилась концепция "подвижного" производства, которая предполагала, что каждое предприятие должно заниматься тем, что оно умеет делать лучше всего. Например, одна организация проектирует изделие, другая его производит, третья обеспечивает маркетинг и сбыт продукта.

Компьютеры становились все мощнее, мобильнее и... дешевле. Думаю, нет необходимости останавливаться на детальном описании истории развития информационных технологий. Гораздо важнее рассмотреть, как они изменили правила управления организациями (таблица).

Именно активное использование новых правил нашло применение при реинжиниринге бизнес-процессов (Business Process Reengineering -- BPR). Например, компания General Motors подключила поставщиков комплектующих к своей системе планирования ресурсов, что позволило им работать как единому организму. Поставщики теперь не ждали заказа от производителя, а планировали свою работу в соответствии с его графиком. Они самостоятельно доставляли на завод необходимые комплектующие в согласованное время. Работник завода сканером считывал штрих-код с упаковки, что являлось сигналом для оплаты поставленной продукции. Кроме того, он мог тут же, в компьютере, уточнить, что это за детали и для какого цеха они предназначены. В новых бизнес-процессах полностью отсутствовали такие бумажные документы, как форма-заказ, накладная и счет на оплату, которые являлись непременным атрибутом прежнего процесса закупки.

Развитие Internet также привнесло радикальные изменения в правила организации бизнеса, и сейчас мы с вами можем наблюдать, как рождается его новая модель -- e-business, и управление цепочками поставок является неотъемлемой ее частью.

SCM как методика

Существует довольно много определений, что такое цепочка поставок, но, на мой взгляд, наиболее полно оно дано в статье "Понимание управления цепочками поставок" ("APICS -- The Performance Advantage", # 1, 1999 г., "Understanding Supply Chain Management"): "Цепочка поставок -- это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, используя спроектированный поток информации, материальных ценностей и денежных средств". Именно эти ключевые понятия -- глобальная сеть, потребительский спрос и спроектированный поток -- лежат в основе управления цепочками поставок (рис. 2).

Рис. 2

Общие принципы

Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: Производство, Поставки, Месторасположение, Запасы, Транспортировка и Информация. Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational).

Производство (Production). Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание услуг -- это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Компания решает, что именно и как производить.

Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т. д.

Поставки (Supply). Затем компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) покупать у сторонних фирм. Стратегические решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.

Месторасположение (Location). Решения о месторасположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе.

Запасы (Inventory). Основная цель запасов -- страхование от непредвиденных случаев, таких, как всплеск спроса или задержка поставок. Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние. Поэтому стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20--40% их стоимости.

Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.

Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от месторасположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов.

Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров.

Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками. Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа.

Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.

SCOR -- рекомендованная модель работы цепочки поставок

Компании, которые использовали принципы управления цепочками поставок, столкнулись в своей работе с определенными трудностями как на этапе проектирования цепочек поставок, так и во время их эксплуатации. Проблемы были связаны с отсутствием методологии для описания процессов в цепи поставок и оценки ее эффективности.

Здесь нужно сделать маленькое "лирическое отступление", чтобы пояснить природу этих трудностей. Дело в том, что в мировой практике для улучшения бизнес-процессов организаций, наряду с реинжинирингом, получили распространение еще две методики: эталонное тестирование (Benchmarking) и анализ лучших методов (Best Practices Analysis). Первая позволяла измерить эффективность деятельности сходных компаний и установить внутренние цели на основании "лучших в своем классе" (best-in-class) результатов. Вторая объединяла качественные и количественные методы, позволяя проводить корреляцию определенных способов ведения бизнеса с измеряемыми результатами.

Поэтому в 1996 г. была разработана Рекомендованная модель работы цепочки поставок (Supply Chain Operations Reference-model -- SCOR), основанная на методологии, принятой в реинжиниринге, эталонном тестировании и анализе лучших методов (www.supply-chain.org/html/scor_overview.htm).

В основу SCOR положены четыре процесса: Планирование (Plan), Снабжение (Source), Изготовление (Make) и Распределение (Delivery). Описание процессов, происходящих внутри цепочки поставок, содержит четыре уровня детализации. Модель описывает только первые три.

Первый -- уровень типов процессов. На этом этапе компания определяет свои бизнес-цели и стратегию в отношении планирования, выбора источников поставок, производства и распределения продукции.

На следующем уровне (уровень конфигураций в терминологии SCOR) четыре типа процессов разбиваются на категории (согласно SCOR существует 26 различных категорий), и компания может "сконфигурировать" цепочку поставок в соответствии с требованиями стратегии, учетом используемых технологий и т. д.

На третьем уровне категории процессов разбиваются на элементы, их составляющие. Именно комбинация этих элементов будет определять конкурентоспособность компании на выбранных ею рынках. Здесь даны дефиниции элементов процессов и их взаимосвязь, приведена информация на "входе" и "выходе" каждого элемента, перечислены параметры и меры, которые нужно использовать при оценке их эффективности. Там, где возможно, описаны лучшие методы и даны рекомендации по использованию ПО для их внедрения.

На последнем уровне декомпозиции компании разбивают элементы процессов на составляющие их работы и элементарные операции, приспосабливая модель к особенностям ведения своего бизнеса. Набор работ и операций будет уникальным для каждой организации, поэтому, естественно, никакая модель не в состоянии их описать.

Предприятие, построив собственную модель процессов, может измерить ее эффективность и сравнить результаты с данными об эффективности "лучших в своем классе" компаний, а также сравнить свои методы управления с общепризнанными лучшими методами. Это позволяет ей определить новые цели по повышению эффективности своей деятельности. Например, производственное предприятие обнаруживает, что ему требуется 60 дней для увеличения производства на 20%, в то время как "лучший в своем классе" результат -- 20 дней. В этом случае оно может сравнить свою модель с зарегистрированными лучшими методами, выявить слабые элементы и принять меры по их оптимизации.

Информационные системы

Информационные системы, применяемые для управления цепочками поставок, подразделяются на две подгруппы: системы для стратегического и тактического планирования (Supply Chain Planning -- SCP) и системы для управления исполнением в режиме реального времени (Supply Chain Execution -- SCE). Хотя, по оценкам аналитиков, различия между SCP- и SCE-системами постепенно стираются, поскольку разработчики первых постоянно добавляют в них функции по обработке информации в режиме реального времени. SCP/SCE-системы поставляются и как самостоятельные решения, и в составе комплексных ERP-систем.

Основу первой подгруппы составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (чаще встречается название Advanced Planning and Scheduling -- APS, реже Advanced Planning and Optimization -- APO). APS-системы предназначены для разработки календарного графика пополнения запасов по всем узлам цепочки поставок и формирования требований на производство и транспортировку необходимой продукции. Основой для этого служит текущая информация о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д.

При изменении этой информации APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Например, при появлении новых заказов можно буквально в течение нескольких минут изучить возможность его выполнения и подготовить соответствующие заявки на производство и транспортировку.

В первую подгруппу также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары "поставщик--покупатель" и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -- CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели. Существуют как решения в составе комплексных SCP-систем, так и самостоятельные продукты.

Подгруппа SCE-систем представлена тремя видами программных продуктов.

Системы для управления складом (Warehousing Management Systems -- WMS) дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами.

Системы для управления перевозками (Transportation Management Systems -- TMS) позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути.

Системы для управления заказами (Order Management Systems -- OMS) прежде всего помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований. Помимо этого, OMS-системы позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS-, TMS- и MES-систем.

MES-системы (Manufacturing Execution System), у нас больше известные как АСУТП, хотя и не имеют прямого отношения к SCE-системам, но в последнее время все чаще интегрируются с ПО для управления цепочками поставок, благодаря чему можно контролировать состояние заказа не только на складе или в процессе транспортировки, но и в производстве, для того чтобы ответить на довольно часто задаваемый клиентами вопрос: "Могу я внести изменения в заказ или уже слишком поздно?".

Все больше поставщиков предлагают решения по управлению цепочками поставок на основе Web и все больше компаний активно используют Internet в своей работе. По данным компании PRTM, количество заказов, оформленных через Internet, за последние два года возросло в шесть раз -- с 2% в 1998 г. до 12% к концу 2000 г. При этом электронный документооборот заказов увеличился за этот период в полтора раза -- с 27 до 42%.

На отечественном рынке представлены SCM-решения различного уровня в рамках комплексных ERP-систем как верхней группы -- Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, так и средней -- iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software). Компания SAP продвигает Web-решение mySAP.com., а IBM -- собственную разработку, независимую от ERP-систем. Есть в Украине и локальные SCM-продукты. Например, "Квазар-Микро" предлагает Web-ориентированное ПО для организации электронного бизнеса, в котором реализованы элементы SCM-системы.

Вместо эпилога

Для того чтобы оценить масштабы SCM-систем у крупных производителей, вполне достаточно одного факта: компания IBM сегодня имеет собственную Web-службу для управления цепочками поставок, куда подключены 15 тысяч (!) ее поставщиков.

При этом очень важно, что во главу угла ставятся именно взаимоотношения с партнерами!

http://www.iteam.ru/