Введение
Термин «цепочка поставок» чаще всего ассоциируется с понятием
«логистика». В свою очередь, современный рынок логистических услуг
практически сводится к транспортной и складской логистике, при этом речь
идет об аутсорсинге подобных услуг. Именно данное направление способно
привлечь серьезные инвестиции, и поэтому его скрупулезно исследуют и
анализируют эксперты.
Анализировать причины возникновения проблем внутренней логистики
(закупочной, производственной и сбытовой) и находить пути их решения
предприятию приходится самому, причем делать это необходимо с
наименьшими затратами и потерями, а также в кратчайшие сроки. В целях
повышения эффективности поиска решений в крупных международных компаниях
в свое время был внедрен стандарт совместного планирования,
прогнозирования и восполнения запасов (Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment, CPFR), призванный придать усилиям по
управлению организацией новую, более современную форму. При этом
предполагалось, что содержание и результативность этих усилий также
изменятся в лучшую сторону. Отдельным представителям крупного и очень
крупного бизнеса удалось добиться ощутимых результатов. Что касается
малого и среднего бизнеса, то компании, работающие в данном сегменте,
ничего принципиально нового в CPFR не увидели и восприняли его как
очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном) по-прежнему
оставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их
разрешению.
Однако жизнь не стоит на месте, и возникла новая концепция —
аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO). Идея
понятна: если не получилось наладить координацию процессов в полном
объеме, то нужно попытаться сделать это по частям. Появились BPO -
услуги в области финансов, обслуживания клиентов, управления кадрами и
т.д., в том числе в сфере цепочек поставок.
То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу
«совместности» (сollaborative), особенно не огорчило ни провайдеров, ни
потенциальных потребителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип
носил больше декларативный характер, в лучшем случае для целей его
реализации выделяли одного-двух специалистов по планированию, обладавших
весьма ограниченными полномочиями. BPO предлагает некую альтернативу
принципу «системной интеграции» (для которой характерны необъятный
функционал и значительные временные и финансовые затраты), что
представляет безусловный интерес, особенно для малого и среднего
бизнеса.
В сущности, ничего нового не произошло — противопоставление тотальной
и частичной («лоскутной», «кусочной») автоматизации, зародившееся в
1970-х гг., имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинально
изменилась ситуация с компьютеризацией рабочих мест, расширилась
практика оптимизации бизнес-процессов (особенно в последние годы), это
внушает определенный оптимизм относительно успеха внедрения принципов
аутсорсинга. В особенности это касается Supply Chain BPO, т.е.
аутсорсинга бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок.
Актуальность аутсорсинга в данной сфере обусловлена двумя
обстоятельствами: во-первых, именно цепочка поставок, как известно,
является материальным отражением всего бизнес-цикла предприятия,
во-вторых, существует определенный дисбаланс: внутренние звенья цепочки
обычно менее развиты, чем внешние.
Проблемы и пути их решения
Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину,
простит себе, если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и
не совсем так, как этого хотелось. Однако если эту же операцию будет
выполнять специалист из сервисной компании, ему вряд ли простят подобную
ошибку. Правда, и специалист в этом случае заранее выяснит, куда нужно
забить гвоздь, и гвоздь возьмет покрепче, а молоток по-удобнее. То же
самое происходит, когда предприятие в первом случае осуществляет
перемещение готовой продукции на собственной территории и своим
транспортом, а во втором — вывозит ее за пределы своей территории,
пользуясь услугами транспортной компании. Перевозчик не только потребует
надлежащего оформления документации и гарантии оплаты, но и проследит,
чтобы транспорт не простаивал дольше оговоренного срока (когда товар не
готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоответствии товара
отгрузочным документам и речи быть не может.
При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и
ответственности их участников совершенно иной. Это относится ко всем
звеньям цепочки поставок. Причем волны возмущения (в прямом и переносном
смысле) идут в обоих направлениях — от закупок через производство к
сбыту и от сбыта через производство к закупкам. Существуют объективные и
субъективные причины, вызывающие подобную реакцию.
На первые (нехватка сырья или изменение цен на него, появление нового
конкурента или нового типа товара) предприятие влиять не может.
Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо
традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества сырья и
готовой продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных и
складских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и
нехватка адекватного инструментария.
Последние две причины «пробуксовки» внутренней части цепочки поставок
требуют особого рассмотрения.
Несовершенство бизнес-процессов
Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютно совершенного в
природе не существует, вполне можно применить и к процессу внутреннего
взаимодействия на предприятии. По сути, бизнес-процесс — это тот же
технологический процесс, только результатом его является не продукт
(услуга) для продажи, а вспомогательная услуга для внутреннего
потребления.
Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах:
количественном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют,
либо недоработаны или не отлажены.
К примеру, процесс балансировки планов «сверху» и «снизу» в явном
виде отсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат,
до боли знакомая каждому менеджеру картина: выяснение, почему план
(например, отгрузок продукции) не был выполнен, ведь все знали, как это
жизненно необходимо для предприятия, что склады переполнены, нечем
платить, компания теряет свои позиции на рынке и т.д. При этом линейный
персонал как считал, что план был нереальным, так и продолжает считать, а
топ-менеджмент, видя такое отношение, пытается решить проблему с
помощью традиционных методов воздействия на сотрудников вплоть до
увольнения особо упрямствующих. Между тем внедрение бизнес-процесса по
балансировке планов «сверху» и «снизу» позволило бы разорвать этот
порочный круг и существенно повысить качество самого плана и вероятность
его выполнения.
А вот пример качественного несовершенства подан контейнер под
загрузку, но финансовая служба блокирует ее, указывая на слишком большую
дебиторскую задолженность клиента. В данном случае бизнес-процесс
отгрузки существует, однако четко не определено, кто и когда должен
проверять стоп-лист. Все валят друг на друга, страсти кипят, отгрузка
срывается, клиент в гневе, начальство хватается за голову… При наличии
четкого, доведенного до каждого регламента процесса вероятность такого
развития событий была бы минимальной.
Чаще встречается не столь радикальный вариант: отгрузка началась, но
заказ не укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвидели
такую ситуацию и клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако
замена не была подтверждена должным образом. На предприятии этот момент
недоглядели и согласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с
учетом предложенных изменений, а клиент в это время ждет товар, который
он заказывал с самого начала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в
момент загрузки, клиент не соглашается с предлагаемой заменой, сама
загрузка затягивается, приемка контейнеров других клиентов сдвигается,
кто-то из них не выдерживает и переносит подачу контейнера на следующий
день. Такая цепная реакция. Не столько цепочка поставок, сколько цепочка
непоставок.
Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходима система
управления бизнес-процессами. Поддержание в актуальном состоянии перечня
бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и
выполнении — залог повышения производительности системы управления
предприятием в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный
опыт работы в этом направлении значительно повышают готовность
предприятия воспользоваться BPO-услугами, в том числе аутсорсингом
бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок (в тех случаях, когда
своими силами регламентировать/оптимизировать бизнес-процесс невыгодно
или невозможно ввиду его сложности либо когда предлагается
бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов,
разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им
программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и
сопровождению).
Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны
понимать, что при оказании/получении BPO-услуги следует четко обозначить
и соблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение
других процессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие
опасения клиента по этому поводу поставят крест на заказе BPO-услуги.
Таким образом, совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически
готовит почву для аутсорсинга (в случае необходимости) других
бизнес-процессов, с первыми никак не связанных.
Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов
предприятия гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание.
Пример такого видения с выделением процессов сбыта, контролируемых
клиентской службой, представлен на рис. 1.
В большинстве своем процессы связаны друг с другом в обоих
направлениях. Стрелки на рисунке обозначают суммарный вектор влияния
процессов друг на друга (разумеется, лишь в представлении автора). Такая
взаимоувязка позволяет выделить из общего множества процессы, имеющие
наибольшее влияние и, соответственно, требующие оптимизации в первую
очередь. Назначение этой схемы — обеспечение перехода к составлению
детализированного «дерева» процессов, подпроцессов и т.д. Пример такого
«дерева» в виде карты процессов (применительно к управлению сбытом)
представлен на рис. 2. Это необходимый компонент упомянутой выше системы
управления бизнес-процессами. Карта позволяет контролировать степень
«охвата» процессов сбыта регламентами.
Более подробное описание процессов сбыта приведено в статьях «К
построению взаимодействия Поставщик — Дистрибьютор» и «Сбыт,
который лопнул: ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок». При
этом под дистрибьютором нужно понимать клиента, будь то представитель
звена дистрибьюторов или торговая розничная/оптовая сеть.
Нехватка адекватного инструментария
Проявление этого фактора недостаточной эффективности цепочки поставок
можно проследить на таком примере. Предприятие имеет представительства в
различных регионах. От одного из представительств поступил заказ на
отгрузку в текущем месяце нескольких контейнеров товара. Заказ в целом
был принят, но при очередной отгрузке выяснилось, что товара хватает
лишь на половину контейнера, остальной товар будет готов только к концу
месяца, и нужно поменять содержимое данного и всех планируемых к
отгрузке контейнеров. Это называют реконфигурацией.
Данную задачу следует решать с учетом не только логистических
ограничений (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика
подачи контейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских
ограничений (обеспечение необходимого запаса товара у покупателя на
момент прихода контейнера по всем сдвигаемым позициям), иначе неминуемо
возникают ситуации либо дефицита (stock-out), либо затоваривания
(overstock). И то, и другое крайне нежелательно, а с учетом сезонности
продаж или при проведении промоакции нежелательно вдвойне. Часто
ситуация усугубляется еще и тем, что проблему необходимо решить в
течение получаса (с учетом согласования с клиентом), пока контейнер
стоит на загрузке. Когда же сдвигаются не 1–2 позиции товара (Stock
Keeping Unit, SKU), а 10–20, задача кажется неразрешимой. Тогда служба
логистики решает ее с учетом только логистических ограничений, лишь бы
быстрее выпустить контейнер и разгрузить склад, клиентские ограничения
при этом попросту игнорируются.
Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его
регионального представителя имеется набор программ, увязывающих по
каждой ассортиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас,
товар в пути по транспортным единицам с трассировкой и прогнозом
прихода, задача решается с точностью до одного короба и в требуемые
сжатые сроки.
Это и есть пример упомянутого выше инструментария. Перечень таких
инструментов (программ и методик) должен быть достаточно широким, чтобы
поставщик логистических услуг мог адекватно реагировать на
многочисленные незапланированные ситуации, которыми изобилует сбытовая
практика. Применительно к процессу «Запасы» и смежным с ним процессам
«Отгрузки» и «Продажи» в первую очередь потребуется инструментальная
поддержка сбытовых функций (с 1 по 8), указанных на рис. 3.
Заключение
Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно выше
внутренних. Это объясняется большей формализацией отношений участников
процесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, более
привлекательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность и
дальше оптимизировать внешнюю часть цепочки поставок.
Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только
внутренней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно
часто имеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не
нужно, а то, что нужно, перевозится неэффективно.
Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию
бизнес-процессов и подкрепление их адекватным инструментарием.
Применение современных BPO-технологий создаст предпосылки для
согласования или выравнивания оптимальности звеньев цепочки поставок и
повышения ее эффективности в целом.
http://www.iteam.ru/
|