Логистику часто называют второй половиной маркетинга; иногда даже его лучшей половиной; а иногда и наоборот, маркетинг называют лучшей половиной логистики. Но такая оценка на самом-то деле не обязательна, потому что обе профессии имеют дело с одинаковыми проблемами и продуктами, к тому же задача у них одна: как передать продукт в руки конечного потребителя.

Если посмотреть на традиционные составляющие успеха товара на рынке - цена, продукт, продвижение и место, - то логистику, очевидно, следует принимать во внимание, по крайней мере, в отношении места. Поскольку покупатель не может совершить покупку, как бы он ни был мотивирован рекламой и другими программами по продвижению, если то­вар физически ему недоступен. Аналогично, очень трудно контролировать и управлять запасами, когда программа про­даж настолько непостоянна, что покупатели оставляют всякие попытки что-либо купить, поскольку торговая точка открыта только в «секретные», никому не ведомые часы или работает по непостоянному, непредсказуемому графику.Когда речь идет о «месте», именно отдел логистики лучше всех может влиять на «удовлетворение запросов покупателя», хотя точно так же он способен внести полезный вклад в обес­печение других элементов рынка - цены, продукта и продви­жения. Нам необходимо освободиться от ошибочного предс­тавления, что логистика - это всего лишь наука о транспорти­ровке; логистика - намного шире, чем наука, и охватывает го­раздо больше, чем просто транспортировку. 

ЦЕНА 

Безусловно, затраты на логистику существенно влияют на окончательную цену продажи товара, но нужно задать два важных вопроса: каковы затраты на логистику, и находятся ли они под контролем? Прямая, «покилометровая», или «чистая» стоимость перевозки - это часть калькуляции, но в логистике предпочтительнее смотреть на ОБЩУЮ СТОИМОСТЬ. Поэтому, в целях сравнения, мы будем учитывать общую стоимость хра­нения товарного запаса, а также денежных средств, замороженных в находящихся на складе больших товарных запасах, и стоимость, в которую обходится ситуация, когда склад совершенно пуст. Именно последнее, т.е. стоимость полного отсутствия за­пасов, как мне кажется, очень недооценивается торговцами в Украине. Хотя во всех остальных странах специалисты по ло­гистике пытаются минимизировать стоимость хранения то­варного запаса и его величину, стараясь при этом, чтобы тор­говец не потерял способности удовлетворить покупателя. Здесь же, создается впечатление, что удовлетворение покупа­теля - не имеющая право на существование сентименталь­ность. Без сомнения, такое отношение происходит из «прош­лых времен», когда покупатель довольствовался тем, что предлагалось на продажу, нравилось ему это или нет! Очень трудно оценить настоящую стоимость состояния «полное отсутствие запасов». Можно предположить, что мно­гие торговцы быстро подсчитают, во что им обойдется потеря одной продажи из-за отсутствия товара на складе. Эта прода­жа может быть совсем не дорогой. Предположим, что состоя­ние «товара нет» повторяется у торговца неоднократно, пока, наконец, покупатель не решает, что далее быть покупателем в этом магазине не имеет смысла. В такой ситуации торговец теряет не одну продажу, а покупателя. Во сколько эта потеря ему выльется? Трудно сказать, но представьте, что таким обра­зом торговец потерял нескольких покупателей за короткий срок. Конечно же, и в этом случае выразить потерю в денеж­ном эквиваленте будет трудно, но думается, что сумма будет существенной. 

ПРОДУКТ 

Что касается принятия решений относительно продукта, то и тут специалист по логистике пригодится гораздо больше, чем можно было бы предположить. Такие вопросы, как тип и размер потребительской упаковки могут непосредственно повлиять на чистую стоимость перевозки, и таким образом оправдать участие отдела логистики.

Представим себе производителя стеклянных изделий. От­дел продаж давно решил, что изделия любых форм и разме­ров следует паковать в одинаковые коробки, сконструирова­нные так, чтобы подходить для любого изделия фирмы. Ко­нечно же, одним результатом этого решения стало то, что в картонной коробке на 12 стаканов в одном случае было до­вольно много неиспользованного пространства, в другом же, когда стаканы имели иную форму или размер, коробка была заполнена до отказа; но какое до этого дело покупателю? От­делу продаж было очень удобно, потому что не нужно было тратить много сил на стимулирование покупателя купить ту или эту коробку - внешне они были одинаковыми. Кроме то­го, компания могла закупать упаковочные коробки одной формы и размера большими партиями, получая выгоду сог­ласно теории эффекта масштаба.И только менеджер по логистике знал, что на самом-то де­ле единый размер упаковочной коробки стоил компании ог­ромных денег. Почему? Отдел логистики настоял, чтобы в целях безопас­ности товара и экономии продукция отгружалась в полностью загруженных контейнерах. Но, поскольку коробки имели оди­наковый размер, то вне зависимости от количества отгружае­мых стеклянных изделий, их размера и формы, в каждом кон­тейнере собственно товаром было заполнено только 70% все­го объема, т.е. воздуха было больше, чем стекла. Можно лег­ко сосчитать, что компания оплачивала, но не использовала 30% транспортной мощности. Но за несколько лет работы ме­неджер по продажам занял доминирующее место в руководя­щей команде, и никто не мог даже заикнуться об изменениях. Аудитор со стороны поднял этот вопрос в связи с ежегод­ным аудитом компании. Руководство изо всех сил пыталось найти виновных. Тогда-то менеджер по логистике достал из пыльной папки свои давние расчеты. Он обновил их и нако­нец смог убедить директора, что эффект масштаба довольно иллюзорен по сравнению с сокращением расходов на транс­портировку благодаря использованию специальных коробок для изделий разного размера и формы. С тех пор контейнеры заполняются на 90%. 

ПРОДВИЖЕНИЕ 

Проблемы продвижения товара слишком многочисленны, чтобы перечислять здесь все. Чаще всего они вызваны тем, что отдел продаж начинает кампанию по продвижению, не уведомив об этом отдел логистики, и в скором времени в ка­ком-либо месте возникает потребность в большой партии то­вара. В результате кампания по продвижению проваливается, потому что в нужном месте и в нужное время товара не хватает. Опыт производителей «Виагры» ярко демонстрирует, как четкая координация функциональных подразделений фирмы может принести прибыль и помочь избежать катастрофы. Ра­ботники производственного отдела поняли, что не смогут пре­доставить товар в день, заявленный отделом маркетинга при проведении всемирной рекламной кампании. Отдел марке­тинга приготовился к провалу и дезорганизации, потому что использовал в рекламной кампании репутацию всей фирмы, и ожидаемое разочарование покупателей имело бы нежела­тельные последствия.Но отдел логистики, переделав сценарий производства, преобразовав последовательные операции в синхронные, и тщательно их скоординировав, смог, несмотря на медлитель­ность производственного отдела, успеть к заявленной в рек­ламе дате обеспечить выход нового товара на мировой рынок.Это, безусловно, экстремальный случай, но из него можно извлечь много уроков. 

МЕСТО 

Вопрос места более неоднозначен по сравнению с други­ми элементами рынка, поскольку сюда относятся проблемы связанные как со сделками, так и с физическим распределе­нием. Сделки обычно включают решения относительно того, будет ли производитель работать непосредственно с рознич­ными торговцами, или же только с посредниками. Мы можем немного прояснить это для себя, если поймем, что вопросы Места не ограничиваются собственно транспор­тировкой; скорее, они состоят в том, сколько времени продукт находится «взаперти», двигаясь по каналу сбыта. Если мы за­дадимся вопросом, сколько времени проходит от момента, когда покупатель решает купить товар, до момента, когда он его фактически получает, чтобы иметь возможность перепро­дать, то будем шокированы ответом.

Я специально поставил начальной точкой в этом цикле выполнения заказа момент принятия покупателем решения о покупке. В принципе, начальную точку можно отодвинуть немного назад, чтобы включить в цикл время, требуемое поку­пателю, дабы принять это решение; время, необходимое для выбора наименования товара и для определения количества покупаемого товара. Предположим, что решение о покупке принято. Рассмотрим наихудший сценарий на примере фирмы (к сожалению, это до сих пор почти норма), где в должностных инструкциях обязанности расписаны так узко, что каждое мини-задание проходит через отдельные руки, а заданий, как и рук, множество. На этой фирме можно обнаружить управленческую философию, диктующую, что канцелярские (их можно еще назвать «администра­тивными») задачи имеют преимущество по сравнению с зада­чей продать товар покупателю. Наблюдения вынуждают нас предположить, что истинный смысл существования фирмы - не продажа товара, а выполнение разнообразных канцелярских функций - при этом ожидается, что покупатель будет терпели­во ждать самого минимального обслуживания.С такой «ультрапогруженностью» в мелкие и всегда бессмыс­ленные задачи представление об обслуживании покупателя сводится почти на нет.

Ярким примером может послужить грустная история од­ной фирмы-производителя, которая вела переговоры с зару­бежной компанией о своем выходе на внешний рынок, пос­кольку отдел маркетинга решил, что это будет очень прибыль­ным предприятием. Переговоры продвинулись так далеко, что зарубежная компания запросила образцы продукции, выпус­каемой фирмой. Производитель согласился, образцы товаров отобрали и упаковали, но отправка так и не состоялась. Почему? Произошла задержка с доставкой груза в аэро­порт. Причиной которой стали два прискорбных факта:

1. Никто в фирме не знал, как выписать обычную накладную. Это был единственный документ, который нужно было подго­товить, но сделать этого не смогли. И только под конец нашли человека, который умел выписывать накладные.

2.  Единственный руководитель, имевший официальную пе­чать фирмы, ушел обедать и вернулся только через три три часа.К тому времени самолет взлетел без образцов на борту, и потенциальный покупатель отказался от дальнейших перего­воров, заключив: «Если вы так ведете бизнес, я предпочитаю больше не иметь с вами никаких дел».

Хочу подчеркнуть, часто повторяющаяся ситуация отсут­ствия товара на складе, в результате которой страдает огром­ное количество торговцев, заслуживает более внимательного изучения. Я лично интересовался вопросом, касающимся за­пасов в фармацевтической промышленности, и был весьма по­ражен как исследователь и как покупатель тем, что обнаружил. Наблюдается очень странный парадокс, вернее, даже нес­колько парадоксов.

Первый парадокс, замеченный мною, состоит в том, что некоторые аптеки (и не только аптеки, кстати говоря), предпо­читают иметь запас только очень дорогих лекарств зарубежно­го производства. Хотя размер запасов может быть значитель­ным, но имеющиеся на складе лекарства слишком дороги для населения, в то время как цена на препараты местного произ­водства вполне приемлема. Объясняется это тем, что якобы ка­чество местных лекарств вызывает серьезные сомнения. Конт­роль качества (еще одна функция логистики) позаботится и об этой проблеме - как на предприятии, так и вне его.

Суть второго парадокса (характерного для всех стран бывшего СССР) состоит в том, что концепция Запасов, Управ­ляемых Поставщиком (ЗУП) очень популярна, но имеет совсем не те последствия, которыми так гордится Wal-Mart.

Поясню. Сущность ЗУП, как ее понимает Wal-Mart. Wal-Mart и один из его самых крупных поставщиков дого­ворились о новом методе обеспечения удовлетворения спро­са потребителя, сокращения запасов и гарантирования, что ситуация, в которой придется сказать «нет», никогда не воз­никнет. Ответственность за поддержание достаточного, но не слишком большого запаса продукции Procter&Gamble на при­лавках в сети магазинов Wal-Mart по всей стране передава­лась Procter&Gamble, одному из основных поставщиков Wal-Mart. Так Wal-Mart освобождался от необходимости проводить практически ежедневную инвентаризацию во всех своих мно­гочисленных магазинах. Он также освобождался от необходи­мости быть всегда готовым к немедленному реагированию на внезапное сокращение запаса, получать новые товары через разнообразные распределительные центры и затем сбывать их через сеть своих магазинов, причем делать это быстро и с минимальными затратами.После передачи этого бремени поставщику, запасы, имею­щиеся как у поставщика, так и у Wal-Mart сократились, и нача­ли поддерживаться на невысоком, но достаточном уровне. Конечно же, возникла необходимость в более частых постав­ках. Причем в каждый магазин, а не в распределительные центры. Но эти дополнительные расходы компенсировались за счет сокращения затрат для обеих сторон на хранение за­пасов, а также за счет избежания затрат на заказ и получение нового товара (благодаря тому, что P&G доставляет продук­цию в потребительской упаковке); кроме того, было обеспе­чено эффективное и своевременное реагирование на изме­нения покупательского спроса.Похоже ли это на распространенную в СНГ практику, ког­да торговцы, в том числе и аптеки, не утруждают себя подго­товкой новых заказов, а просто сидят и ждут, когда поставщи­ки решат пополнить запас товара в магазине? Совершенно не похоже. Как видим, Wal-Mart возложил ответственность за поддержание полок заполненными на Procter&GambLe. Здесь же торговец, в нашем случае аптека, просто «сидит и ждет» пока поставщик доставит товар, если он вообще когда-нибудь доставит.

Можно рассмотреть подобную ситуацию на примере тор­говли пищевыми продуктами. Безусловно, еда - в меньшей степени вопрос здоровья, чем медпредпараты, но никто не желает остаться голодным. Тем не менее, есть три вопроса, заслуживающих беглого рассмотрения:

1. Отсутствие товаров на складе: создается впечатление, что во многих случаях розничные магазины работают так же, как аптеки. Они просто сидят и ждут, пока кто-то придет и предложит им пополнить запасы.

2. Еще одна странная особенность обнаруживается в не­которых более крупных магазинах. Продукции в них огром­ное количество, но на некоторых полках висит объявление «Товар пока не продается». Пока не продается! Но он мне ну­жен сегодня! Если настойчиво поинтересоваться, то можно узнать, что наименование продукта и его цена еще не введе­ны в компьютер, или никто не знает розничную цену на про­дукт. Как правило, такое случается в современных автомати­зированных магазинах. Кассиры пользуются считывающими устройствами, и если какое-либо наименование еще не вве­дено в компьютер, считывающее устройство не сработает. В одном магазине такое объявление висело три недели. Только представьте, во что им обходится хранение запасов .  

3. Последняя странность, о которой хотелось бы упомя­нуть, это сдача. Действительно, очень странно видеть длин­ную очередь, стоящую перед кассой, и ожидающую, когда на­конец можно будет оплатить свои покупки, в то время как кас­сир отказывается брать у покупателя деньги, потому что у пер­вого нет сдачи. Наблюдения показывают, что у кассира, как правило, есть какие угодно монеты и купюры, но просто он предпочитает не давать сдачу, а требовать от покупателей рассчитываться точной суммой.

На самом деле не имеет значения, почему вы не смогли купить товар, факт тот, что вы его не купили! Все три ситуации можно рассматривать как отсутствие то­вара. Ведь на самом деле не имеет значения, почему вы не смогли купить товар - то ли потому, что он отсутствовал, то ли потому, что пока не продавался, или потому что кассир требо­вал точную сумму, факт тот, что вы его не купили! Хотелось бы повторить, что вопросы Места не ограничиваются только транспортными функциями, скорее Место заставляет специа­листов по логистике и маркетингу решать гораздо более сложный вопрос - почему продукт проводит столько времени в канале сбыта.