Введение

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.

Корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами, - первая составляющая успешного управления запасами. Другие необходимые составляющие – хорошее аппаратное и программное обеспечение и знания, необходимые для использования программного обеспечения.

Значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами неоценимо. Все сотрудники организации должны понимать фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана.

Прежде, чем изучать новые революционные способы определения, когда и сколько товаров заказывать, нужно удостовериться, что на складе - порядок. А для этого необходимо следовать определенной корпоративной политике и процедурам. Контролировать запасы и управлять ими.

Допустим, порядок есть:

В этом случае, можно перейти к прогнозированию спроса и потребления запасов. Максимально точный прогноз спроса – залог эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, учитывать воздействие промоакций, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза.

В данной публикации мы не будем останавливаться на подробном рассмотрении подготовительного этапа к эффективному управлению запасами. Не будем также останавливаться на прогнозировании спроса – первом компоненте формулы расчета точки заказа. Сосредоточим внимание на двух других компонентах этой формулы - планируемое время выполнения заказа и страховой запас.

Планируемое время выполнения заказа

Второй компонент формулы расчета точки заказа — планируемое время выполнения заказа — рассчитывается следующим образом:

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

Планируемое время выполнения заказа — это время (обычно в днях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. В предыдущей главе было отмечено, что исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса — показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему?

При определении планируемого времени выполнения заказа на какой-либо товар следует принимать во внимание только время поставки из основного источника снабжения этим товаром. Это важно для обеспечения точности прогнозов. Предположим, у товара есть два поставщика — основной, поставляющий товар за семь дней, и дополнительный, которому требуется 28 дней. Если бы в расчетах нужно было учитывать оба источника, в результате время на получение пополнения равнялось бы 18 дням [(7+28) : 2]. На самом же деле пополнение может прийти либо через семь дней, либо через 28, но никак не через 18!

Время выполнения заказа для разных поставщиков

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса поставщиком может быть рассчитано как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки из основного источника. Почему средневзвешенная величина? Обычно последние события повторяются чаще, чем те, которые происходили давно. Рассмотрим пример определения планируемого времени выполнения заказа на товар путем усреднения временных затрат, связанных с двумя последними поставками из основного источника:

Вес, присвоенный последней поставке, в два раза больше того, который присвоен предыдущей:

В результате получаем:

24 дня / 3 = 8 дней

Планируемое время выполнения заказа — 8 дней. Обратите внимание, что ни время выполнения заказа дополнительным поставщиком, ни время выполнения заказа в январе в расчет не вошли.

Определяя, сколько заказов следует принять в расчет при определении планируемого времени выполнения заказа, не забывайте, что получение товаров происходит реже, чем их продажа. Возьмите в качестве примера один из самых популярных ваших товаров. Он может продаваться каждый день, а запас его пополняется, возможно, один или два раза в месяц. В действительности большей частью у вас могут быть полугодовые или годовые запасы товаров. Это значит, что запасы пополняются только раз или два в год. За длительный период времени может произойти многое, что повлияет на время выполнения заказов. Например:

По этим причинам предпочтительнее использовать параметры нескольких недавних поставок и присваивать последним более значимые веса.

Из чего складывается планируемое время выполнения заказа

В большинстве компьютерных систем планируемое время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Ваш менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом. Однако планируемое время выполнения заказа на самом деле складывается из нескольких компонентов:

Если товары перевозятся водным транспортом, то время транспортировки может, в свою очередь, включать следующие компоненты:

Менеджер по закупкам должен знать, как изменение одного из компонентов повлияет на время доставки заказа. Тем более что время попадания «с корабля на склад» тоже включает несколько компонентов:

Изменение любого из этих компонентов может оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что «лучший подход» — не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

Обратите внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от вашего поставщика напрямую вашему клиенту) не рассматриваются.

Необычное время выполнения заказов

Представим, что поставщик случайно забыл отгрузить заказанный вами товар. И отгрузил его только после вашего напоминания — через несколько недель после планируемой даты получения. Что произойдет, если этот чрезмерно большой период будет учтен при расчете планируемого времени выполнения заказа на товар? Вы получите сильно завышенный показатель. Во избежание подобной ситуации компьютерная система должна распознавать случаи необычно большого времени выполнения заказа и извещать о них менеджера по закупкам до того, как данные будут использованы при расчете планируемого времени. С этой целью многие компьютерные системы сравнивают время, затраченное на каждую принятую поставку, с текущим планируемым временем выполнения заказа. Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в процентах), то менеджер по закупкам получает уведомление, а сам показатель исключается в будущем из расчета планируемого времени. Текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Рассмотрим пример, п ставленный на рис. 3.1.

Текущее планируемое время выполнения заказа = 14 дней

Верхний предел отклонения = 200%

Рис. 3.1

Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа.

Вы также можете столкнуться с необычно коротким временем выполнения заказа. Предположим, поставщик отправил вам продукцию самолетом, а не автотранспортом. Или ваш сотрудник забрал срочный заказ пути к покупателю. Информация о таких событиях должна доводиться менеджера по закупкам, и все подобные случаи следует исключать из расчета планируемого времени. С этой целью время выполнения заказа сравнивается с текущим планируемым временем. Например, нижний предел отклонения установлен на уровне 50% от текущего планируемого времени, равного 14 дням (рис. 3.2). Тогда все случаи, когда время выполнения заказа составляет меньше семи дней, исключаются из расчета нового планируемого времени.

Если период выполнения заказа обычно длительный, попробуйте для идентификации необычных случаев задавать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней. Реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 - 120) / 120]. Однако о задержке груза более чем на две не следует уведомить менеджера по закупкам.

Рис. 3.2

Случаи необычно большого или слишком короткого времени выполнения заказа необходимо отражать в соответствующем отчете (рис. 3.3).

КОМПАНИЯ ABC DISTRIBUTORS
ОТЧЕТ О СЛУЧАЯХ НЕОБЫЧНОГО ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА

12/11/ХХ

Склад WHO 199 Колорадо Саут Менеджер по закупкам Мэттью Джеид

Рис. 3.3

Менеджер по закупкам должен рассмотреть все статьи отчета и при необходимости вручную задать время выполнения заказа для товара, по которому не отмечалось необычных показателей.

Чтобы в отчет попадали только нужные случаи, модули обработки заказов и поступлений компьютерной системы должны позволять оператору самостоятельно отмечать случаи необычного времени выполнения заказа. Такие показатели не исключаются из отчета, но и не используются при расчете планируемого времени выполнения заказа.

Прочие нестандартные ситуации

Непостоянство составляющих элементов планируемого времени — одна из причин, по которой многие менеджеры по продажам предпочитают вести учет времени вручную. Но есть и другие причины. Рассмотрим несколько примеров:

Вы также можете вручную вести учет планируемого времени с целью предотвращения потенциальных кризисов. Представим следующую ситуацию. Время выполнения производителем заказов на все товары постоянно в течение всего года, кроме двух недель июля, когда останавливается производство. Чтобы предотвратить кризис в этот период, менеджер по закупкам вручную задает планируемое время выполнения заказов для всех товаров за месяц до этих двух недель. Это время складывается из следующих слагаемых:

Нормальное планируемое время выполнения заказа (1 неделя)

+ Продолжительность остановки производства (2 недели)
+ Продолжительность «восстановления производительности» после остановки (1 неделя)
= Совокупное планируемое время выполнения заказа с учетом остановки производства (4 недели)

Возрастание планируемого времени ведет к увеличению точки заказа. В результате объем следующего заказа на пополнение будет больше.

Пополняемая позиция по этим дополнительным товарам падает ниже нормальной точки заказа в период приостановки работы производителя в том случае, если они не заказаны заблаговременно. Удлинение планируемого времени выполнения заказа обеспечивает создание запасов, достаточных для обслуживания покупателей в периоды, когда поставщик не производит товары или не отгружает их и когда он восстанавливает нормальный темп производства. После формирования заказа на основе увеличенного планируемого времени пополнения следует вернуться к нормальному времени пополнения запаса.

Большое время выполнения заказов - не проблема, проблемой следует считать непостоянство

Многие менеджеры по закупкам, получающие товары из-за границы, считают необходимым делать большие запасы вследствие большого планируемого времени выполнения заказа. Однако это не обязательно влечет за собою создание больших товарных запасов. Не забывайте, что точка заказа зависит от потребления в период ожидания пополнения и размера страхового запаса. Предположим, вы продаете 10 адаптеров А100 в день и держите страховой запас в размере 50 шт. Если планируемое время выполнения заказа составляет 14 дней, следует заказывать этот товар, когда пополняемая позиция снижается до 190 шт. (рис. 3.4).

Рис. 3.4

Пополнение должно прибыть тогда, когда в запасе останется 50 шт. Если бы время выполнения заказа для адаптера А100 составляло 56 дней, то необходимо было заказывать пополнение при 610 шт. на полке (рис. 3.5).

Рис. 3.5

Обратите внимание, что на полке по-прежнему 50 адаптеров в момент получения пополнения. Запас не обязательно увеличивать при длительном времени выполнения заказа — его необходимо увеличивать в случае непостоянства этого периода.

Предположим, фактическое время выполнения заказа на какой-либо товар варьируется от одной до шести недель. Чтобы избежать дефицита, нам придется определять точку заказа по самому длинному из возможных периодов ожидания, т. е. по 6-недельному. Если пополнение прибудет через неделю, на складе окажется 5-недельный запас, излишний для удовлетворения заказов клиентов в период между пополнениями (рис. 3.6).

Рис. 3.6

Сделайте все возможное, чтобы избежать непостоянства периода выполнения заказа. Узнайте у поставщика, почему этот период непостоянен. Возможно, ваши заказы приходят как раз после завершения производственного цикла и истощения запасов. Не смогут ли они в этом случае ознакомить вас с производственным планом по товарным позициям, которые вы закупаете? При предоставлении покупателю производственного плана выигрывают и покупатель, и продавец:

Страховой запас

Последний компонент, от которого зависит точка заказа, — это страховой запас.

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

Страховой запас защищает вас от дефицита товара в период ожидания пополнения запаса. Для чего нужна такая страховка?

Использование страхового запаса иллюстрирует график, представленный на рис. 3.7.

Пунктирная линия на графике показывает доступное количество товара (гарантированного). Заказ на пополнение выставляется первого числа месяца, когда доступное количество достигает точки заказа (точка А на графике). В данном примере текущее количество заказанных товаров равно нулю. Следовательно, в точке А доступное количество товара равно пополняемой позиции.

Планируемое время выполнения заказа = 8 дней
Спрос = 1 шт. в день
Заказанное количество = 0
Рис. 3.7

Фактическое потребление в объеме восьми изделий в течение времени выполнения заказа соответствует спросу. Пополнение прибывает 9-го числа. Во время его приемки доступное количество товара равно страховому запасу. К использованию страхового запаса прибегать не пришлось.

Запас вновь достигает точки заказа 11-го числа следующего месяца (точка В на рис. 3.8).

Планируемое время выполнения заказа = 8 дней
Спрос = 1 шт. в день
Заказанное количество = 0
Рис. 3.8

У поставщика размещается еще один заказ. Но у него временные производственные проблемы, и поставка прибывает на два дня позже (точка С на графике). Если бы не страховой запас, мы столкнулись бы с дефицитом.

Вскоре после прибытия пополнения покупатель заказывает 10 шт. данного товара. Всего за один день уходит количество, обычно расходуемое больше чем за неделю. Доступное количество падает на графике до точки D. В этот же день выставляется заказ на пополнение, но доступное количество уже ниже точки заказа (рис. 3.9).

Рис. 3.9

Наличие страхового запаса позволяет удовлетворять спрос покупателя на данный товар в период до прибытия пополнения на 29-й день месяца (точка Е на графике). Страховой запас предотвратил дефицит.

http://www.iteam.ru/