Данная статья написана по итогам обобщения опыта многих проектов
внедрения WMS, в которых автор выступал в одной из следующих ролей:
функциональный консультант, руководитель проекта или контролер качества.
Анализ возникавших в их ходе проблем и достигнутых результатов
показывает, что максимальное влияние на сроки, качество и степень
удовлетворенности проектом заказчика оказывают не только качество
системы и профессионализм консультантов со стороны вендора, но и
готовность предприятия- заказчика к внедрению системы.
На большинстве
проектов, где заказчик осознанно выбрал систему, четко сформулировал
существующие проблемы, ясно представлял цели проекта, сформировал
сильную проектную команду со своей стороны, работы выполнялись
оперативно и запуски системы на складах проходили относительно
безболезненно. К сожалению, были проекты, на которых после начала работ
оказывалось, что заказчик выбрал систему, не сопоставив ее возможности
со своими потребностями, или не сформировал достаточно подготовленную
проектную команду, или далеко не все сотрудники компании представляют
себе цели и задачи проекта. Поэтому в статье мы постарались подробно
изложить основные задачи, которые необходимо решить в процессе
подготовки предприятия к выбору и внедрению WMS. Такая проблематика
могла бы быть интересной для сотрудников логистических центров
(складов), работающих на позициях директоров по логистике, руководителей
IT-подразделений, т. е. фактически именно тех людей, которые, как
правило, являются инициаторами и непосредственными руководителями
проектов внедрения WMS со стороны заказчика.
Формируем проектную команду
Перед тем как начинать готовить проект, необходимо в первую очередь
сформировать команду из людей, при непосредственном участии которых
впоследствии его станут выполнять, – так называемую проектную команду
заказчика. Как показывает практика, в проектную команду необходимо
приглашать специалистов, готовых выполнять следующие функции.
В проектную команду необходимо приглашать наиболее ответственных и
профессионально подготовленных сотрудников предприятия. Важно помнить,
что от того, насколько внимательно и детально члены команды представляют
работу склада, во многом зависят показатели работы склада с WMS, сроки
выполнения проекта и его успех в целом. Так как ведущие сотрудники, как
правило, и без того сильно загружены решением задач самого предприятия,
необходимо сразу учесть, что по мере развития проекта члены проектной
команды будут все больше отвлекаться от своих оперативных задач на
задачи, связанные с проектом, а потому заранее следует готовить для них
помощников, способных взять на себя решение части вопросов текущей
деятельности предприятия.
Одним из самых тяжелых событий на проекте внедрения, на наш взгляд,
является изменение состава команды в ходе проекта, так как новых людей
необходимо заново вводить в курс дела и обучать. В лучшем случае это
приводит к затягиванию сроков проекта. Поэтому следует всеми силами
повышать мотивацию участников проектной команды, в том числе
материально, чтобы люди легче переносили повышенную нагрузку в ходе
выполнения проекта. При формировании проектной команды также надо
понимать, что в конечном итоге (после внедрения WMS) имеет смысл создать
на предприятии своего рода отдел (сектор, департамент) по сопровождению
WMS, задачами которого станут:
• обеспечение работы системы (системное администрирование серверов,
техническое обслуживание радиооборудования и оргтехники, обеспечение
поставки расходных материалов);
• поддержка пользователей системы (первичное диагностирование
возникающих проблем, консультация пользователей, создание описаний по
проблемам и общение со службой поддержки вендора);
• настройка новых процессов или изменение существующих процессов в
системе (с изменением бизнес-среды технология работы склада может
потребовать серьезных изменений, часть из которых можно сделать либо
полностью своими силами, либо с минимальным привлечением консультантов
вендора);
• первичное обучение нового и регламентное повышение квалификации уже
работающего персонала склада (несмотря на кажущуюся простоту работы
пользователей с ручными терминалами сбора данных, необходимо оборудовать
класс с учебной версией системы, в котором сотрудники будут
отрабатывать выполнение процессов на текущей версии WMS, и с данными
свежей копии рабочей базы данных);
• сбор статистики по работе склада (разработка, запуск статистических
отчетов и анализ полученных результатов);
• тиражирование решения на другие склады компании (выполнение проектов
внедрения WMS на новых складах либо в полностью самостоятельном режиме,
либо с минимальным привлечением консультантов вендора).
Собираем информацию
Как известно, внедрение WMS серьезно меняет технологию выполнения
операций на складе, но не должно менять общий состав процессов
предприятия и требовать внесения серьезных изменений в логику работы
учетной системы (back office). То есть, если предприятие до внедрения
WMS оказывает клиентам такие услуги, как переборка брака, кросс-докинг,
комплектация заказов товарами определенных серий или сроков годности,
набор услуг должен сохраниться, допустимо изменить только технологию
работы персонала склада. Таким образом, прежде чем планировать и
выбирать систему управления складом, необходимо определить для себя
существующие параметры работы предприятия.
Топология склада. Желательно нарисовать схему склада,
на которой отразить все помещения всех этажей склада, имеющие отношение к
обработке товара. В качестве инструментария можно использовать MS Visio
или другой пакет бизнес-графики (точность размеров и пропорций
желательна, но не обязательна, так проект внедрения WMS очень редко
подразумевает именно логистический консалтинг по складу).
В пояснениях к схеме необходимо указать:
• какие стеллажные конструкции используются в каждой зоне (напольное
хранение, фронтальные, набивные или гравитационные стеллажи, мезонин и
т. п.);
• как организована транспортировка товара между зонами (лифты, подача
штабелером и т. п.);
• размеры и число ячеек, которые есть на складе в каждой зоне, и как
они используются (хранение, отбор, перегрузка и т. п.).
Очень часто после окончания прорисовки схемы склада становится видно,
где и как можно изменить расстановку стеллажей, где добавить или
переместить проход или, например, увеличить вместимость склада или
оптимизировать маршруты движения техники между зонами. Схема склада
будет также очень полезна при общении с поставщиками WMS – с ее помощью
можно более предметно обсуждать требования, связанные с топологией.
Например, если склад расположен на нескольких этажах, надо сразу ставить
вопросы о поддержке WMS размещения товара на хранение, организации
пополнения ячеек отбора и отгрузки товаров через лифты (работа с
ячейками переброски, в которых сотрудники передают друг другу паллеты
около лифтов).
Товар. Немаловажным аспектом при оценке сложности
внедрения WMS является информация о товарах, с которыми работает склад.
Всю товарную номенклатуру необходимо разбить на группы и для каждой
группы определить следующие параметры:
• тип измерения товара (штучный, мерный, весовой) – штучный (паллет,
слой, короб, внутренняя упаковка, штука), мерный (барабан, бухта, метр
или бочка, канистра, литр/ килограмм), весовой (килограмм; единицу
измерения, в которой товар учитывается, – базовая неделимая единица
товара на складе);
• единицы товара на приходе (полные или неполные моно-паллеты,
смешанные паллеты, короба в навал, бухты, бочки и т. п.);
• единицы товара в хранении (моно-паллеты, смешанные паллеты, короба,
штуки);
• атрибуты партии товара (срок годности, дата производства, серийные
номера, номера партий производителя, номер приходного документа, дата
прихода или любые их комбинации);
• оборачиваемость товара (по дате производства, или по дате истечения
срока годности, или по номеру партии, или произвольная, если возможна
отгрузка любого товара в зависимости от условий в заказе на отгрузку,
например отгрузка по серийному номеру).
Прочитав вышеописанную справку по товару, с которым работает склад,
консультант вендора, как правило, сразу может сказать, все ли группы
товаров будут корректно обрабатываться системой или потребуется
доработка логики WMS. Естественно, чем больше доработок системы
необходимо выполнить, тем выше будут цена проекта внедрения и риски, что
он не уложится в сроки или процессы работы с товаром будут настроены не
оптимально с точки зрения бизнес-логики.
Процессы. Необходимо составить краткое описание
существующих процессов на складе, для каждого из которых нужно
задокументировать:
• название процесса (приемка, размещение, комплектация и т. п.);
• условия начала процесса (документы или события, которые запускают
процесс);
• алгоритм процесса, включая действия в учетной системе предприятия, а
не только складские операции (пошаговое описание алгоритма выполнения
процесса с четким указанием, кто, на основании чего, что именно и с
какими предметами делает);
• нештатные ситуации, которые могут возникнуть в ходе выполнения
процесса, и способ их разрешения (например, приход товара, не указанного в накладной, или
недостача товара на приходе – нештатные ситуации, и по каждой из них
надо четко понять, как они обрабатываются на складе и проводятся по
учетной системе);
• результаты процесса (какого состояния необходимо достичь, выполнив
процесс; например, результатом процесса размещения товара является
товар, размещенный в ячейки хранения).
Как известно, правильно описывать и читать диаграммы IDEF или ARIS без
предварительного обучения нотациям и технологии работы со средством
моделирования затруднительно. На наш взгляд, описание процессов, которые
заведомо будут изменены (процессы до внедрения WMS) в каком-либо
CASE-средстве, будет излишне затратным (хотя если на предприятии есть
уже подготовленный персонал, модель в CASE-средстве, конечно, более
предпочтительна). Наиболее простая и универсальная форма описания –
обычные многоуровневые нумерованные списки с гиперссылками на описания
исключительных ситуаций (см. пример ниже).
Особое внимание необходимо уделить описанию алгоритмов проведения
документов товародвижения по остаткам учетной системы и обработке
исключительных ситуаций. Если алгоритмы работы различаются для разных
групп товаров, также необходимо это указать. Не лишним будет приложить к
описанию формы печатных документов.
Как известно, практически любой проект внедрения содержит фазу «Сбор
информации AS-IS» или аналогичную. Цель данной фазы – познакомить
команду компании-внедренца с бизнес-процессами предприятия и
задокументировать полученные знания. Если у заказчика уже есть
задокументированные бизнес-процессы, то эту фазу можно значительно
сократить, что должно сказаться на стоимости проекта.
Хронометраж и статистика. Не лишним будет провести
снятие данных хронометража работы склада до внедрения WMS. В первую
очередь это позволит понять, где и в каких случаях тратится время.
Необходимо также собрать статистические данные о товаропотоке на складе,
например:
• количество документов приемки в день (среднее, максимальное);
• количество позиций в одном документе приемки (среднее, максимальное);
• количество сотрудников, занятых тем или иным родом деятельности в
течение дня, и др.
Проблемы. В результате анализа описанных
бизнес-процессов и данных хронометража по каждому процессу необходимо
сформулировать существующие проблемы, которые желательно решить, и
показатели, которые необходимо улучшить (в части показателей необходимо
указать существующее и требуемое количественные значения). Так, если в
качестве проблемы при комплектации указывается большое число ошибок при
сборке, лучше будет дополнительно указать процент ошибок и количество
возвратов товаров от получателей по этой причине. На основании данных
хронометража можно примерно посчитать затраты времени на обработку
возвратов и понять стоимость ошибок.
Все локализованные проблемы имеет смысл объединить в один список
(таблицу), в котором следует указать наименование процесса, операцию,
краткое описание проблемы, причину ее возникновения и приоритет. Список
проблем очень поможет и консультантам компании-внедренца, и проектной
команде заказчика при разработке и тестировании бизнес-процессов в WMS.
Сбор предварительной информации о WMS
Выполнив этап сбора и анализа информации о текущей ситуации на складе,
можно приступать к сбору информации о представленных на рынке системах.
На начальном этапе имеет смысл выяснять следующую информацию о каждой
WMS:
• наличие в системе всех требуемых функциональных блоков (например,
если необходимо учитывать накопленные расходы по оказанию услуг
ответственного хранения, надо заранее уточнять, есть ли данный
функционал в системе);
• вендор и его местонахождение;
• наличие у вендора (если система зарубежного происхождения)
компании-партнера или представительства в РФ;
• опыт внедрений системы в России, локализация;
• стоимость лицензии на сервер;
• стоимость одной пользовательской лицензии;
• требования к программному окружению и стоимость соответствующего ПО
(операционная система, СУБД, генераторы отчетов, системы обмена
данными);
• возможность развития функциональности системы и ориентировочная
стоимость доработок.
Особое внимание хочется обратить на то, что для оценки параметров
грузопотока недостаточно применять только значения массы и объема
обрабатываемых грузов, очень важно получать и количественные
характеристики (количество отборов товаров, а не только объем
отгруженной продукции). Данные по статистике работы склада позволят на
этапе выбора WMS сразу запрашивать у поставщика требования к
конфигурации серверов и обоснованно сравнивать спецификации для разных
систем. После завершения внедрения на основании ранее снятых
характеристик можно будет точно и обоснованно оценить эффект от
использования WMS.
• возможность развития функциональности системы и ориентировочная
стоимость доработок.
Как правило, уже после предварительного сбора информации из всего
многообразия систем остаются два-три варианта, по которым надо будет
впоследствии провести тендер и выбрать самый приемлемый.
Принятие принципиального решения
Внедрение WMS – это дорогостоящий проект, связанный с серьезными
затратами на программу (лицензии), на услуги по внедрению системы
(консалтинг), на оборудование (радиооборудование, сервера), поэтому без
всесторонней поддержки со стороны высшего руководства компании он не
может быть выполнен. Кроме того, в результате внедрения могут быть
затронуты интересы многих смежных со складом подразделений (например,
отделов закупки и продаж), и не всегда персонал этих подразделений будет
ратовать за упорядочение работы склада и повышение точности учета
складских издержек, следовательно, политическая поддержка со стороны
руководства будет незаменима.
На основании собранной ранее информации о проблемах в работе склада,
методах решения обозначенных проблем с помощью WMS, информации об
ориентировочной стоимости проекта необходимо составить обоснование
проекта и презентовать его руководству. В случае успеха, если принято
принципиальное решение об автоматизации складской логистики, выделен
бюджет и сформированы цели проекта, можно переходить непосредственно к
выбору конкретной WMS и заключению соответствующих договоров с
подрядчиками.
В качестве резюме статьи хочется еще раз перечислить результаты,
которых необходимо достигнуть в ходе выполнения подготовки к проекту
внедрения WMS (результаты упорядочены по убыванию важности):
1. Сформирована проектная команда.
2. Принято принципиальное решение о внедрении WMS.
3. Локализованы и описаны существующие проблемы.
4. Собрана и систематизирована информация о текущем положении дел на
предприятии.
5. Проведен первичный анализ рынка предлагаемых WMS.
Следующими шагами, на мой взгляд, будут:
1. Выбор WMS и заключение договоров с подрядчиками.
2. Выполнение проекта внедрения WMS.
3. Запуск WMS на складе и период опытной эксплуатации.
4. Завершение договоров, связанных с внедрением системы, эксплуатация и
сопровождение работы системы.
1. Название процесса
Примеры процессов. Приемка товара на склад. Размещение товара. Прием
заявок на отгрузку. Комплектация. Отгрузка. Списание товара. Обработка
брака...
1.1. Назначение процесса
В данном пункте необходимо кратко сформулировать назначение (цель
выполнения) описываемого процесса. Пример: «Бизнес-процесс предназначен
для размещения принятого товара из зоны приемки в зону хранения».
1.2. Вход процесса
Необходимо перечислить объекты (их состояние) и события, которые
предшествуют началу выполнения процесса. Пример: «Товар, принятый в
системе, находящийся в зоне приемки».
1.3. Результат процесса
Необходимо перечислить объекты (их состояние) и события, получившиеся в
результате выполнения процесса. Пример: «Товар, размещенный в ячейках
стеллажей в зоне хранения склада».
1.4. Алгоритм выполнения
В данном пункте необходимо кратко описать алгоритм выполнения процесса,
как вариант можно использовать формат нумерованного многоуровневого
списка. Основным требованием является, чтобы на каждом шаге было понятно
– кто (должность из организационно-штатного расписания), на основании
какой информации, с чем конкретно, что именно делает.
Пример описания алгоритма:
1. Шаг №1
1.1. Детализация шага номер один.
2. Шаг №2
2.1. Условие – Вариант 1:
2.1.1. Детализация шага номер два по варианту 1.
2.2. Условие – Вариант 2:
2.2.1. Детализация шага номер два по варианту 2.
2.2.2. Завершение процесса.
3. Шаг №3
3.1. Детализация шага номер три.
3.2. Условие – Исключительная ситуация номер один (ссылка на
подробное описание алгоритма обработки исключения).
4. Шаг №4
5. Завершение процесса.
Пример описания шага процесса:
1. Комплектовщик по каждой строке комплектовочной ведомости
выполняет комиссионирование товара из ячеек отбора:
1.1. На основании строки комплектовочной ведомости находит ячейку
стеллажа.
1.2. Отбирает указанное в строке количество.
1.2.1. Если товара в ячейке недостаточно – отбирает столько,
сколько есть, и указывает в ведомости фактически отобранное количество.
1.3. Отмечает строку комплектовочной ведомости как отработанную.
1.4. Исключительные ситуации
Описание алгоритма обработки исключительной (нештатной) ситуации по
форме, аналогичной описанной выше.
Н. Санченко, руководитель проектов компании
RedTree
www.sitmag.ru
| 
RSS
RSS
