В статье уделим внимание определению оптимального уровня удовлетворения спроса остатками. Оптимальным называют такой уровень, который позволяет получать максимальную прибыль, причем в первую очередб - в абсолютном значении,а уже во вторую очередь - в аналоге ROI - доходности на каждый рубль, вложенный в запасы. 

                  1.     ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Склад нужен. Часто к вам приходят или звонят клиенты, которые согласны купить что-то только, если это есть у вас на складе прямо сейчас. Склад – это дополнительный уровень сервиса, за который согласны платить дополнительные деньги и без которого некоторые, вообще, не согласны работать с вами.

Склад стоит денег. Хранение и обработка: принять, разгрузить, отгрузить, пересчитать товар – всё это стоит денег. И вам для расчётов понадобится цена обслуживания товара. Можно рассчитывать всё очень детально, но это потребует большого времени и затрат просто на расчет. Поэтому произведём примерную оценку. Например: средний складской остаток в ценах себестоимости – 15 миллионов, затраты на склад – 2,25 миллионов в год, – это составляет 15% от себестоимости продукции. Но это только прямые затраты. Есть ещё и косвенные: пока товар лежит на складе, мы ничего не можем делать с деньгами, которые истратили на этот товар. И за год просто от «заморозки» 15 миллионов рублей мы потеряем 3,75 миллионов рублей – ещё 25% от себестоимости продукции. То есть к первоначальным 15% надо прибавить ещё 25% годовых. Но это не всё, есть ещё затраты связанные со складскими фондами: строительство, покупка и обслуживание техники, непредвиденные затраты. Такие затраты составят ещё примерно 1,5 миллиона, что составит 10% от себестоимости продукции.

В результате получается, что хранение любой продукции на складе стоит компании 50% годовых от её стоимости.

Оптимизация затрат. После оценки, мы увидели, что хранение товара на складе является ощутимой частью затрат. В связи с этим, появляется желание хранить ровно столько, сколько необходимо, что бы дополнительные затраты на хранение окупались дополнительной маржёй от продажи. И здесь хочется уйти от обобщения и все дальнейшие расчёты делатьпопозиционно. Дело в том, что маржа у ваших позиций разная. И если по одной позиции с большой маржёй вы можете себе позволить хранить в любых объёмах, лишь бы не потерять клиента, то по другой, на которой навар – минимальный, – хранение даже небольших запасов может оказаться убыточным.

Задача. Разработать критерий оптимального объёма складских остатков и способ расчёта нормы складского запаса для каждой позиции, который можно было бы использовать для определения объёма необходимого дозаказа у поставщика.

2.      ПРИМЕР НЕЭФФЕКТИВНОСТИ 100%-НОГО УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СПРОСА ОСТАТКАМИ

Спрос – количество единиц по позиции, которое было бы продано за период, если бы эта позиция лежала на складе в течение всего периода в необходимом количестве.

Уровень удовлетворения спроса остатками – это отношение суммированных продаж компании за период к суммированному спросу за тот же период в той же компании.

Теперь через этот уровень удовлетворения спроса остатками надо определить, какое количество определённой позиции нам необходимо держать на складе. Если это количество будет равно максимально возможному спросу за период между заказами этой позиции, то мы сможем обеспечить 100%-ный уровень удовлетворения спроса остатками. Но дело в том, что зависимость необходимого складского запаса для удовлетворения определённого уровня спроса остатками растёт не линейно. То есть для обеспечения 100%-ного уровня вместо 90%-ного может понадобиться увеличить складские запасы не на те же 10-11%, а удвоить или даже утроить их – так происходит, когда наблюдается большая неравномерность спроса. А следствием из удвоения объёмов запасов служит и удвоение стоимости его обслуживания, которое может и не окупиться дополнительной маржой от удовлетворения большего спроса.

Например, на этом графике, мы видим, что маржа, которую мы получаем при обеспечении уровня удовлетворения спроса остатками в 90% – наибольшая. А, значит, если перед нами не стоит стратегическая задача непрерывного процесса обеспечения этой позицией наших клиентов – то наиболее выгодным будет поддержание остатка на уровне удовлетворения спроса остатками именно в 90%. Это может быть не позволительно, когда мы обеспечиваем собственное производство, или у нас есть жёсткая договорённость с клиентами. Для большинства же складских позиций обеспечение 100%-ного уровня удовлетворения спроса остатками – обычно не обязательно и как мы видим из графика – менее прибыльно, а в ряде случаев – даже убыточно.

Простейший пример, хорошо подтверждающий такую ситуацию – продажи при каждодневном довозе до нормы складского остатка. В данном примере рассмотрены четыре стратегии, задаваемые нормой складского остатка в 50, 100, 150 и 200 единиц. Эта норма означает, что на каждое утро в точке продаж было это количество, которым и торговали в течение дня. Соответственно, продажи за день равны минимуму между спросом и этим нормативом. При этом маржа от продажи единицы товара равна трём рублям, а затраты на хранение единицы товара в течение дня равна одному рублю:

Как мы видим, максимальная прибыль достигается явно не при уровне удовлетворения спроса остатками в 100%. Соответственно нам надо будет для каждой позиции рассчитать оптимальный уровень удовлетворения спроса остатками. Это задаст нам норму запаса – количество, которое должно находиться на складе для обеспечения этого оптимального уровня удовлетворения спроса остатками до следующей поставки. А уже из этой нормы запаса мы будем рассчитывать конкретное количество по позиции, которое необходимо дозаказать у поставщика в момент осуществления поставки, учитывая наши текущие запасы и товары, которые находятся на пути к нам.

 3.      АЛГОРИТМ РАСЧЁТА.

Нахождение критического максимума, больше которого хранить на складе не рентабельно.

Мы имеем статистику ежедневных продаж за месяц A:

Какие из них нам есть смысл обслуживать со склада, а какие – нет? – Всё зависит от рентабельности продаж по позиции R и стоимости содержания запасов H. Если рентабельность – огромная, а затраты – копеечные, то нам надо держать запасы под максимально возможные продажи – 27 штук. А как быть в случае, если наоборот: рентабельность – маленькая, а содержание запасов встаёт в копеечку? – Надо считать тот уровень, когда эта маржа от продажи уже не сможет покрыть хранение в течение всего срока до продажи. Например, если мы зарабатываем с продажи 8% от себестоимости, а каждый день отдаём 1% за хранение, то мы можем позволить себе тратить позицию только 8 дней. После этого срока, даже если мы успешно продадим эту позицию, то маржа не покроет затраты на хранение – мы сработаем себе в убыток. А как нам получить этот граничный срок? – Надо разделить маржинальную рентабельность (в процентах) на затраты хранения (в процентах за день) – таким образом мы получим этот граничный срок, измеренный в днях. Справедливости ради стоит сказать, что основную часть затрат на хранение составляет обслуживание замороженных в запасы денег. А, как известно, наши поставщики могут дать нам отсрочку платежа W, тем самым увеличив этот срок на эту отсрочку. Кстати, это хороший довод на переговорах для её увеличения: «Вы хотите, чтобы ваш товар всегда лежал у нас на складе? – Давайте отсрочку!» К сожалению, ту отсрочку, которую мы даём своим клиентам Y, приходится вычитать из этого срока, тем самым уменьшая его. Правда, это хороший повод объяснить продавцам, что, чем запланированней будут продажи, тем больший срок отсрочки они смогут дать клиентам – так как это всё взаимосвязано. В итоге окончательный вариант формулы максимального срока хранения будет выглядеть так:

M’ – критический срок по позиции, дольше которого хранить на складе убыточно [Дней];

R – средняя маржинальная рентабельность продаж по позиции [%];

Н – альтернативная доходность вложенных в запасы денег [% / День];

W – отсрочка платежа у поставщика [Дней];

Y – средняя отсрочка платежа клиентам компании [Дней];

Z – переменные затраты на хранение, выраженная в процентах от себестоимости [% / День].

R / (H + Z) в формуле – это, просто, количество дней, которое вы можете себе позволить держать деньги в запасах этой позиции – дальше вы начинаете делать это себе в убыток, так как заработок от продажи позиции R не покроет затрат на заморозку средств H и хранение Z в течение такого длительного периода. Причём Z – это только переменные затраты и только на хранение – не надо путать их с общими затратами на склад. Соответственно, если поставщик даёт нам отсрочку платежа, то весь срок этой отсрочки в наши остатки вложены не наши деньги, а его. А, значит, никаких убытков мы от заморозки своих денег в это время не несём и можем дополнительно положить на остатки на этот срок продаж или поделиться этими деньгами с клиентами, дав отсрочку платежа им – правда за хранение мы всё равно должны будем платить. Теперь с помощью этого значения М’ вы сможете очистить входной поток данных от пиковых продаж, которые вам не выгодно обслуживать со склада. Но нам надо получить значение в штуках, а не днях – как это сделать? – А сколько времени товар лежит на складе для каждого уровня продаж? Так как мы не знаем, когда произойдёт продажа, то это зависит от частоты продаж. То есть, когда мы принимаем решение о поддержании запасов для удовлетворения определённого уровня продаж, то задаём эту частоту полного опустошения наших запасов. То есть для каждого уровня продаж, товар для обеспечения этого уровня лежит на складе в течение срока, равном частоте такой продажи:

Эта таблица получена простым подсчётом частоты продаж в предыдущей таблице. Так какой максимальный уровень продаж мы собираемся обеспечивать со склада? – Если мы вернёмся к нашему примеру, где граничный срок М’ оказался равным 8 дням, и предположим, что всю отсрочку платежа мы отдаём клиентам, то критический максимум М окажется равным 7 штукам. Это следует из таблицы, так как уже восьмая единица продукции будут продаваться в среднем 15 дней, а значит маржи от её продажи не хватит для покрытия затрат на её хренине. А что же будет со всеми продажами, которые будут больше 7 единиц? Неужели мы их, просто, потеряем? – Нет, для таких продаж мы будем отдельно подвозить товар под заказ клиента – то есть зарабатывать на продаже будем, а тратиться на хранение и заморозку денег – нет. А если клиент откажется? Ну значит мы на нём не заработаем, зато и не получим заведомый убыток, оплачивая хранение на складе под эту продажу. А чтобы клиент не отказался, надо его как-то простимулировать давать заявки на крупные поставки заранее – чтобы мы могли вовремя всё подвезти. Заодно неплохо было бы простимулировать и продавцов, чтобы они эту информацию активно добывали, а не, просто, продавали со склада – как в магазине. Также рекомендуется вводить регламент для отгрузок, превышающих это значение, по их обслуживанию за счёт спецпоставок под заказ клиента. Это позволяет не опустошать при таких запросах склад и не отказывать в этой позиции остальным клиентам до прихода следующей поставки.

Валерий Разгуляев

www. upravlenie-zapasami.ru