Подавляющее большинство украинских компаний в конце прошлого года испытали шок, за которым последовал период полной растерянности, соединенной с надеждой, что все вот-вот стабилизируется и станет, как прежде. Руководителям предприятий не хотелось верить, что выпестованные ими планы роста бизнеса вдруг оказались нереальными; а принятые ранее стратегические решения привели к краю экономической ямы, как только изменились рыночная ситуация. Рост основных средств, которым так гордились, ведет компанию к дефолту, а кредиты в товарные запасы, считавшиеся удачными финансовыми операциями, могут привести к потере бизнеса.

В период роста экономики многие предприятия считали управление запасами второстепенным инструментом. Если, конечно, понимать под управлением такое состояние запаса, чтобы он позволял стабильно удовлетворять спрос, но в то же время не был излишним. В принципе, каждая компания в определенной степени запасами управляла – устанавливались их размер, время и количество пополнения. Однако, у многих ли были разработаны правила управления запасами? Все ли анализировали спрос в прошлом, имели соответствующую статистику, а тем более – автоматизировали этот процесс?

Кстати, к какой сфере деятельности отнести процесс управления запасами сегодня – это экономия на затратах или стратегии развития? Успешные бизнесмены говорят, что невозможно экономить и таким образом обеспечивать себе благосостояние. Можно выживать, урезая затраты, в том числе на запасы. Но можно ли, сокращая вложения в запасы, получить новые возможности для роста? Давайте рассмотрим этот вопрос в следующем контексте: укрепить свои позиции в условиях падения спроса.

Что предложить?

Многие из нас уже поняли, что, имея четкий план действий, можно выйти из кризиса сильнее и крепче. И важнейшая предпосылка для этого – чтобы сотрудники понимали этот план и имели инструменты для его выполнения. А в самом плане главное, чтобы все ресурсы – складские запасы, обязательства, непрофильные активы и пр. – в конечном счете превратились в наличные.

Вторая часть плана: удержать клиентов, сконцентрировав усилия на значимых для них параметрах товаров и обслуживания.

Один из основных вопросов, который мы ставим перед собой при сокращении спроса на рынке: «Какой уровень сервиса нужно поддерживать, чтобы не потерять значимых для компании клиентов?» Сложность этого вопроса заключается в том, что высокий уровень сервиса требует повышенных затрат, а при низком (например, недостаточной доступности товара) сокращается количество продаж и клиентов. Сохранение высокого уровня доступа к товару требует содержания слишком больших запасов, а это повлечет дополнительные расходы, учитывая, что товар может долго не востребоваться из-за неопределенности спроса, и т.д. В то же время, вполне возможно, что клиенты более требовательны к стоимости товара, а не к его доступности или сопровождаемому сервису.

Сейчас самое время задуматься, какие ценности важны для покупателей на данном этапе, и соответственно пересмотреть цели логистики. Не продолжает ли компания поддерживать менее важные параметры в ущерб значимым? Ведь известно, что быть лучшим во всем одновременно невозможно – не хватит ресурсов. Не стоит слушать глашатаев, которые вещают, что клиент привык к сервису, а конечный покупатель избалован, следовательно, и во время кризиса надо его удовлетворять на высшем уровне – к примеру, с лучшим оборудованием в торговой точке, с глубоким сервисом для корпоративных клиентов. Как привыкали, так и пересмотрят приоритеты. Выберут базисные, жизненно важные потребности, и именно на их удовлетворении будут концентрировать финансовые расходы.

Не прогадать

Как в период роста, так и в период спада существует три способа для обеспечения потребности в товаре:

Компании выбирают наиболее подходящий или посильный для нее. А вот эффективность этих методов в зависимости от состояния рынка различна.

Прогноз. Депрессивный рынок трудно прогнозируем, на количество обращений к компании за товаром влияет поведение конкурентов, для понимания поведения потребителей нужно время. Остается надеяться на ощущения движения рынка менеджерами. А достаточно ли они квалифицированы для построения прогноза таким методом? И на стабильном-то рынке прогнозирование не всегда дает приемлемые результаты, а в периоды спада тем более ему не следует слепо доверять.

Быстрая поставка, как правило, более затратна, чем плановая, и пригодна в период роста, когда цена продукта позволяет покрыть дополнительные издержки. В период кризиса не каждый продукт может выдержать гибкую цепочку поставок.

Резервные запасы. Максимальные продажи несут минимальную прибыль на единицу товара в верхней части удовлетворенного спроса (Рис. 1). В зависимости от вида товара, продажи на уровне 97%, 99% или 99,5% удовлетворения спроса перестают приносить прибыль и становятся убыточны, поскольку требуют высоких затрат. Причем при любом способе обеспечения потребностей, будь то система экстренных поставок, программа прогнозирования или высокий уровень резервных запасов. Стоит ли тратить ограниченные ресурсы на то, чтобы получать мизерную прибыль в диапазоне удовлетворения спроса на 99–99,5% и выше? Или лучше отказаться от 1–2 возможных покупателей из ста, обеспечив более высокую рентабельность каждой проданной единицы? И на каком уровне обслуживания стоит остановиться?

Все это проще показать на примерах.

Пример 1.

Фактический спрос на товар составляет 1000 грн. в месяц. Приобретает его компания по 10 грн., а продает по 12 грн., т.е. примем как допущение, что компания может заработать 2 грн. на единице предотвращенного дефицита. Непрогнозируемые колебания спроса достигают, в среднем, 20% в месяц (коэффициент вариации спроса 0,2). Затраты на владение запасом в год – 36% от стоимости товара.

Расчеты показывают, что в данном случае дополнительные затраты на поддержание резервных запасов поглотят прибыль при продаже 985-ой единицы из 1000 возможных. Тоесть, не стоит стремиться больше продавать за счет запасов. Как изменятся оценка рентабельности продаж при переходе от стабильного роста к спаду потребления, вызванного кризисом? Когда спрос падает, его величина от периода к периоду изменяется сильнее чем в период стабильности на рынке, и неопределенность неизбежно возрастает. А если вариабельность спроса вырастет вдвое (с 0,2 до 0,4, к примеру), то бесприбыльной будет уже продажа только 968-ой единицы товара, то есть, нет смысла стремиться к удовлетворению 3,2% от реального спроса.

Следует также учитывать, что при приближении к точке безубыточности компания будет зарабатывать на продаже каждой следующей единицы товара все меньше и меньше. Сокращение прибыли от продажи единицы товара в приведенном выше примере показано на Рис. 2. Чтобы сохранить общие показатели рентабельности на приемлемом уровне, следует вовремя остановиться.

Во время кризиса снижение уровня готовности запасов является одним из инструментов повышения эффективности бизнеса. Получается, что компания поступает как бы нелогично: вместо погони за каждым клиентом она сознательно отказывается от некоторого объема продаж, поскольку экономия издержек значительно превосходит потенциальные доходы.

Пример 2. Запас товара в магазине

В данном случае речь о продовольственном товаре – назовем его условно В.. Обычно спрос на него стабилен. На диаграмме на Рис. 3 отражена частота возникновения спроса разного уровня. Например: в течение года спрос в 380 единиц за период (понедельник-четверг) наблюдался 3 раза; 460 единиц – 8 раз, а 540 – только 1 раз. Диаграмма показывает типичное нормальное распределение спроса, как и ожидалось для такого вида товара. Обращает на себя внимание незначительный разброс показателей: коэффициент вариации в этой статистике равен 0,09 при среднем спросе 471 единица.

Примечание: спрос скорректирован на коэффициент сезонности и прогнозируемые тенденции.

Дефицит, по оценке компании приводит к потере 15% прибыли от стоимости непроданного товара. Срок реализации – достаточно длительный, угрозы порчи или обесценивания товара при хранении до 3-х недель нет. Поставки осуществляются, как минимум, два раза неделю.

Вопрос: какой будет обоснованный запас на данный товар?

Ответ: компания будет получать прибыль даже при запасе 569 единиц, несмотря на то, что такое количество товара пока ни разу не было востребовано (максимум продаж 550-560 единиц). Ведь, в отличие от складского, запас в магазине обращается достаточно быстро – в данном случае он почти полностью оборачивается за 3–4 дня. Нет угрозы просрочить товар, и доходность достаточно высокая. Рентабельность продаж начинает падать только при достижении очень высокой степени удовлетворения спроса. В Табл. 4 показана рентабельность продаж в зависимости от такой величины запаса, который  позволяет поддерживать соответствующий уровень удовлетворения спроса.

Как видим, при запасе свыше 556 единиц последние возможные продажи начинают резко терять рентабельность. Следовательно, запас в этом магазине после поставки должен быть в диапазоне 550–560 единиц. И в отличие от первого примера, компания должна стремиться к очень высокому уровню обеспечения спроса запасом товара – 99,8%.

Пример 3

Молочная продукция продается в магазине. На Рис. 5 представлена диаграмма, отражающая частоту спроса на товар А.

Особенности этого товара следующие:

Примечание: спрос скорректирован на коэффициент сезонности и прогнозируемые месячные и недельные тенденции.

Вопрос: какой запас будет экономически обоснован, чтобы получить максимальную прибыль и не иметь проблем с утилизацией?

Анализ: при средней вариабельности колебания спроса в зафиксированной статистике надо отметить, что спрос имеет не нормальное, а эффективное распределение. Рассчитанный коэффициент вариации = 0,15, но очевидно, что фактическое колебание спроса несколько выше (в районе 0,2), поскольку наблюдается искусственное сдерживание продаж за счет ограничения поставок. Действительно, компания-поставщик не принимает претензий по просроченному товару, и имеет место директивное ограничение величины запасов 370 единицами и ТТ, опасаясь проблем с просроченным товаром, формирует заниженные заявки на поставку товара этой компании.

Ответ: точка безубыточности (рост дохода от продаж большего количества товара уравнивается с затратами на поддержание запаса и потерями от возможной утилизации) находится на уровне 350 единиц. Без угрозы утилизации можно было бы допустить запас в 432 единицы, однако порча товара существует и вносит свои коррективы.

Рассмотрим Табл. 6, в которой анализируется рентабельность продаж последних единиц товара из запаса. Формирование запаса определенной величины, позволяло бы достичь запланированного уровня удовлетворения спроса со стороны клиентов и вызывало бы частичные потери при утилизации просроченного товара. Например: если постоянно делать запас в размере 354 единиц, то прошлось бы утилизировать 0,2% продукции, при ожидаемом удовлетворении спроса в 97%.  Потенциальные потери компании складываются их потерь при утилизации и недополученной прибыли на непроданном товаре. И тут мы сталкиваемся с дилеммой: если уменьшать потери от непроданного товара, то растут затраты на утилизацию, и затраты растут быстрее, чем  доходы от продажи. Как видим, уже при запасе в 354 единицы компания понесет убытки. Следовательно, в данную точку нельзя поставлять товар в объеме более 350 единиц.

Выводы

В условиях финансового и потребительского кризиса ошибки в размерах запасов приводят к тяжелым последствиям.

Место локализации запасов и параметры прибыли и затрат предопределяют выбор подхода к управлению запасами.

Чтобы не нести неоправданных потерь, следует уделять больше времени обоснованию метода удовлетворения спроса и расчету потребности в запасах на всех этапах продвижения товара. Только так можно добиться стабильных финансовых результатов.

Источник:  http://www.ukrlogist.com/