В результате на складах и в витринах магазинов оседают партии низкооборачиваемых товаров или появляется продукция, выпадающая из общей торговой концепции.

Категорийный менеджмент представляет собой подход, в основе которого лежит разделение ассортимента розничного продавца на группы по некоторому признаку (товарная категория, торговая марка, функциональность). Главным преимуществом его является управление этими группами в рамках единой системы целей. Т.е. если при традиционном подходе за процесс движения товара от поставщика к конечному покупателю отвечало несколько функциональных менеджеров (закупка, ценообразование, распределение, маркетинг, разработка стандартов выкладки и т.д.), то при категорийном менеджменте весь он координируется одним менеджером, чья мотивация соответствует главным целям организации.

Такая координация позволяет управлять конфликтами, возникающими между различными подразделениями. В частности, находить баланс между интересами менеджеров по продажам и маркетингу, для которых важна максимизация уровня представленности товара, выражаемая ассортиментом и скоростью доставки, менеджеров по закупкам, для которых чаще всего главное - минимальная цена закупки при удовлетворении условий по качеству, и логистов, которые стремятся к минимизации транспортных и складских расходов.

Категорийный менеджмент зарождался как отрасль мерчендайзинга, которая должна была определять правила выкладки для тех или иных товаров. Однако в дальнейшем он получил развитие и в сторону других областей управления товарами. Этому способствовала все большая сегментация рынков, где производители позиционировали вполне определенные <способности> конкретных продуктов, призванных удовлетворять соответствующие потребности конечных покупателей.

Чтобы клиенты были удовлетворены, нужно, прежде всего, выяснить, чего они хотят, и обеспечить необходимый уровень представленности востребованных товаров. Поддерживать весь возможный ассортимент нет смысла, даже если его широта является основной отличительной чертой сети. Выделение групп и подгрупп как среди товаров, так и среди магазинов сети позволяют оптимизировать ширину и глубину ассортимента (определять <капитанов> категорий, вовремя избавляться от неходовых товаров), выстраивать взаимоотношения с поставщиками, определять приоритеты при доставке, что, в конечном счете, приводит к повышению рентабельности компании.

Категорийный менеджер призван оптимизировать всю цепочку поставок - от производителя до конечного потребителя. Он должен анализировать потребности покупателей и удовлетворять их максимально эффективным способом. В широком смысле, он является руководителем бизнеса своей категории и несет ответственность за финансовый результат в ее рамках.

Переход к категорийному менеджменту - дело совсем не простое. Он предполагает ряд структурных изменений в организации с совершенно иной идеологией управления. В процессе управления категориями необходимо:

Вместе с тем, категорийный менеджмент несет в себе ряд проблем, без решения которых достичь намеченных целей будет проблематично.

Начинается все с кадрового вопроса. Поскольку определенная товарная категория рассматривается как бизнес-единица в компании, категорийный менеджер является центром ответственности. Он отвечает за эффективность своей бизнес-единицы и должен иметь достаточно высокую квалификацию - опыт работы в маркетинге, серьезные аналитические способности, достаточно глубокие познания в финансах и проектном менеджменте. По сути, он должен быть предпринимателем. Но подобных специалистов на рынке не так уж просто найти, а еще сложнее удержать.

Далее возникает вопрос управления ассортиментом и товарным запасом в цепочке поставок. Если число номенклатурных позиций и контрагентов увеличивается, растет и количество объектов анализа (каждый товар у каждого контрагента) в процессе управления товарами в цепочке поставок. Потому управлять разноформатной розницей из нескольких десятков (а то и сотен) магазинов в рамках категорийного менеджмента достаточно сложно.

В данном случае необходима повсеместная стандартизация - ассортимента, правил выкладки, стандартов визуального маркетинга, правил обслуживания и пр. Для реализации этой задачи нужна четкая субординация и дисциплина всех сотрудников, поскольку невыполнение утвержденных стандартов сведет к нулю все попытки управления по категориям. Но, с другой стороны, целесообразность повсеместной стандартизации достаточно спорна, а внедрить ее в разумные сроки и с разумными затратами практически невозможно.

В результате компания оказывается перед сложным выбором: либо делить ассортимент на меньшие товарные группы, либо подчинять категорийному менеджеру некоторое количество <помощников>, т.е. создавать под его управлением фактически целый отдел. Решить данную проблему помогло бы соответствующее программное обеспечение, позволяющее контролировать выполнение планограмм, анализировать статистику и выявлять тенденции в изменениях потребительских предпочтений, управлять заказами и внутренней логистикой. Но внедрение подобных систем требует существенных финансовых и временных ресурсов.

Если мы рассматриваем каждую товарную категорию как отдельную структурную бизнес-единицу, то сложности возникают и в определении ее финансовых результатов. С показателями маржинального дохода все предельно просто, а вот расчет прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации - задача не из легких. Необходимо осуществлять разбивку операционных затрат по соответствующим подразделениям, что сделать удается не всегда. Сложно, например, <поделить> бухгалтерские или юридические услуги.

Еще одним проблемным моментом в организации категорийного менеджмента является внутренняя конкуренция. Для каждого менеджера важны результаты, прежде всего, категории, за которую он отвечает. Поэтому сразу же развернется борьба за лучшие места на полке, маркетинговые бюджеты, мотивацию торгового персонала и т.д. Маркетинговые акции одной категории могут перебивать продажи другой. В результате может возникнуть конфликт категорий, выходящий за рамки общей стратегии.

Борьба за полки, несогласованность действий и усилий, отсутствие единой маркетинговой концепции - далеко не полный перечень проблем, которые могут возникнуть при несбалансированном категорийном менеджменте. Чтобы их не допустить, важно понимать, что весь ассортимент в целом - это тоже категория, которая тоже требует своего менеджера. Да и близкие категории неплохо бы объединять в направления с соответствующими руководителями. В результате получится механизм регуляции конфликтов и согласования развития категорий в рамках единой концепции.

Несмотря на достаточно значительный перечень трудностей, возникающих при внедрении категорийного менеджмента, эффект, приносимый данной системой, стоит потраченных усилий. С позиций общих проблем управления это - удачный вариант децентрализации. Большое количество магазинов в сетях и огромный ассортимент вынуждают искать модели разделения сетевого бизнеса на эффективные единицы. Категории - самые убедительные из них, поскольку они изначально формируются с целью роста продаж, а потому и наиболее перспективны с точки зрения конечной эффективности.