Логисту компании-производителя часто ставится задача сократить затраты на транспорт. Принимаясь за дело, важно предварительно получить представление о ситуации на рынке партнеров – перевозчиков и экспедиторов. Чтобы четко определиться: какой путь решения проблемы ошибочный и может привести разве что к собственному сокращению.
При всем обилии изменений на рынке автогрузовых перевозок и наличии громадного количества экспедиторов, перевозчиков и логистических компаний заказчики услуг по-прежнему не удовлетворены их качеством. Можно сколь угодно долго говорить о логистических провайдерах уровня 2pl, 3pl, 4pl, внедрять сложнейшие программные продукты стоимостью от $50 до $150 тыс., устраивать тендеры, да только воз и ныне там. Все равно продолжаются срывы подач машин и сроков доставки, порча или потеря грузов, проблемы с документооборотом и т. д. Все потому, что неучтенными остаются два основополагающих фактора:
* психология управленцев и исполнителей, которые должны реализовать на практике логистические цепочки;
* реальное состояние и возможности рынка перевозчиков и экспедиторов, на которых опирается логистика доставки товара.
Пришло время попытаться решить эти проблемы. Сотрудникам компаний-грузовладельцев будет нелишне знать текущую ситуацию на рынке экспедиторов и перевозчиков. Чтобы добиваться положительных результатов и решать сложные задачи, логист обязан знать условия, в которых работают его партнеры. Дабы самому найти, наконец, ответы на банальные и простые вопросы: почему же выстроенная им система логистики не работает, а качество ее транспортной составляющей лишь ухудшается?
ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕВОЗЧИКОВ
Среди автотранспортников России за последние годы произошли значительные структурные изменения. Чтобы яснее понять, что же изменилось и на что в связи с этим логистам стоит обратить особенное внимание, выделим наблюдения в отдельные пункты.
1. Первое и одно из ярко выраженных изменений – снижение количества машин в автопарках перевозчиков. На протяжении последних пяти лет динамика их сокращения по предприятиям составляет порядка 15–20% в год. В то время как доля «частников», работающих с одной-двумя машинами, среди всех перевозчиков в России за это же время, наоборот, возросла с 14 до 59%.
Причиной возникновения этих двух процессов послужило то, что мелкие предприятия имеют более упрощенные системы отчетности и налогообложения и труднодоступны для проверок правоохранительных и фискальных органов. Кроме этого транспортный бизнес кажется привлекательным лицам, далеким от знания отрасли и рынка автогрузовых услуг, поэтому в него растут инвестиции со стороны грузовладельцев и частных лиц. Впрочем, для логистики не столь важно, почему происходит разукрупнение: за счет распада или образования новых юридических лиц, списания транспорта, применения схем уклонения от налогов или еще по каким-то причинам. Главное, что ныне способность перевозчиков выполнять заказы собственными силами стремится к нулю.
2. Средний возраст грузовых автомобилей в целом по стране составляет 8–10 лет. Обновить свой автопарк большинство перевозчиков не может из-за слишком высоких эксплуатационных расходов. Предлагаемые лизинговые схемы приобретения транспорта на практике оказываются убыточными или с крайне низкой рентабельностью.
3. Ликвидация ремонтных баз, к которой привело сокращение автопарков и их разукрупнение, в свою очередь отразилась на качестве ремонта – по сравнению с 2000 годом этот показатель снизился в 6,7 раза. Большинство предпринимателей предпочитают ремонтировать машины или на неприспособленных для этого площадках, или вовсе в рейсах и во дворах. Это, несомненно, снижает техническую надежность грузового автотранспорта, его безопасность и качество услуг. И как следствие чаще нарушаются сроки и качество доставки, падает уровень сохранности груза.
4. Среди перевозчиков наблюдается резкое падение профессионализма, знания своих обязанностей, ответственности и законов. За последние семь лет само налоговое законодательство менялось три или четыре раза. Меняется и психология перевозчиков. Рыночная система оплаты труда водителей зависит от километража или выполненных рейсов, что заставляет водителей работать на износ. Старые водительские кадры, воспитанные советской системой, уходят. А новые молодые водители нацелены исключительно на увеличение заработков и часто пренебрегают соблюдением правил безопасности, что неизбежно приводит к увеличению аварий и поломок.
Возмещение ущерба
Обратите внимание на то, что более 64% всего грузового автотранспорта нашей страны сегодня зарегистрировано на частных лиц. Этот факт требует особого внимания, так как эксплуатация такого транспортного средства через договор аренды используется перевозчиками не только для снижения уплаты налогов или уклонения от них, но и для сохранения своего имущества от возможных посягателей. То есть если перевозчик причинил ущерб, а суд в конце концов постановил изъять его имущество в качестве уплаты, то конфисковать арендованный транспорт никто не имеет права. Потерпевшая сторона в лучшем случае успокоится обещаниями перевозчика выплатить задолженность. Или вынуждена будет прибегнуть к криминальным методам выбивания долгов.
5. Федеральное законодательство в сфере автогрузовых перевозок датируется 70–80-ми годами, когда о свободном рынке не было и речи. Естественно, это накладывает определенный отпечаток на законодательно-правовые отношения между перевозчиком и грузовладельцем.
6. С 2000 года появилось немало мошенников, работающих по фиктивным документам и с липовыми номерами машин. Периодически они проявляются на разных публичных мероприятиях, могут принимать участие в выставках. Войдя в доверие к клиенту, компании охотно принимают у него заказ и благополучно исчезают вместе с грузом. В 2000–2002 годах такие «перевозчики» концентрировались в основном в Санкт-Петербурге, но сейчас их можно встретить в любом городе страны. Не мудрено – стоимость левого транспортного комплекта документов (права, паспорт, свидетельство на машину) колеблется в зависимости от качества от $1500 до $5000 и окупается с первого «удара».
Увеличилось и число целенаправленных ограблений на дорогах, которые порой организуются не без помощи перевозчика или сотрудника грузовладельца. Появились мошеннические схемы обмана клиентов. Например, перевозчиком заключается договор со страховой компанией на сумму от $50 до $250 тыс. Он оплачивает первый квартальный взнос, получает страховой полис иѕ И больше никаких денег страховщик, разумеется, не видит. Конечно, страховка в этом случае автоматически прекращается, но ничто не мешает перевозчику демонстрировать приобретенный полис каждому новому заказчику.
Фактически на фоне отмены лицензирования перевозок, отсутствия контроля деятельности перевозчиков и экспедиторов и противоречий автотранспортного законодательства с рыночной системой государство само провоцирует переход к теневой экономике. Поэтому крупные экспедиторы, набив шишек, создали собственные службы безопасности и со временем выработали механизмы проверки перевозчиков.
ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕДИТОРОВ
Рост заказов транспортных услуг заставил многих перевозчиков заняться экспедированием. Обычно трансформация эта происходит достаточно быстро, в течение года. Поездили, узнали заказчиков, грузовладельцев, познакомились с перевозчиками – вот тебе и новый молодой экспедитор. И такая трансформация происходит абсолютно у всех, поэтому можно быть уверенным, что сегодня на транспортном рынке «чистых» перевозчиков, способных своими силами выполнить крупные заказы, не существует.
Осторожно, пираньи!
В мире экспедиторов немало компаний, которых участники рынка между собой называют «пираньями» (иногда «"табуретками"»). Действуют они сверхагрессивно: ищут, от кого бы «урвать кусок», нацелены на достижение единовременного результата любым способом. Обычно такие фирмы насчитывают в своем составе не более 3–5 человек, в свое время ушедших из «базовых» предприятий на вольные хлеба. А заодно прихвативших с собой базу перевозчиков и клиентов, формы договоров, заявок и научившихся простейшим знаниям поиска машин под имеющийся заказ.
Понятие ответственности, как и знание законодательства, у большинства таких «экспедиторов» практически отсутствует. При всех внешних атрибутах (договоры, заявки, небольшой офис и активный PR) реально никто и ни за что в подобных компаниях не отвечает. Впрочем, у них и опыта особого нет, потому что финансовыми вопросами, как и вопросами страхования, уплаты налогов и т. д. на базовых предприятиях занимались совершенно другие отделы.
Экспедиторский рынок очень динамичный, а условия существования на нем настолько либеральны, что граничат со вседозволенностью. За прошедшие 10 лет из самих транспортных компаний и крупных экспедиций на рынке автогрузовых услуг России заново образовалось или отделилось громадное количество легальных и теневых организаций. Часть из них стала достаточно крупными игроками с численностью штата до 200 человек. Но большинство компаний насчитывают 5–10 человек, способных неплохо обслуживать одного-двух заказчиков и, по сути, представлять их подразделение. «Сегодня только ленивый не экспедирует» – фраза, верно отражающая нынешние тенденции.
Кто меньше?
Понятие экспедирования, как и логистики, у многих заказчиков сводится к понятию стоимости перевозки, а не к стоимости транспортных услуг в единице продукции в конечной точке ее продажи. Поэтому на тендеры заказчиками выставляются отдельные маршруты, которые скорее напоминают закрытые аукционы. Только продаются подобные «лоты» тому, кто предложит за них меньшую сумму.
Проблемой являются и отношения со страховыми компаниями. Если 3–4 года назад последние без оглядки кидались работать с перевозчиками и экспедиторами, то сегодня ни одна из них не будет выплачивать сумму большую, чем получена от клиента в качестве выплат по страховым платежам. Возникают все более совершенные формы мошеннических схем по отношению к страховщикам, популярные у экспедиторов, практикующих демпинг цен на перевозки. Транспортники организовывают ограбление своих же собственных машин – доход от такого «мероприятия» с лихвой компенсирует потери из-за низких ставок.
Еще одна трудность, существующая на рынке экспедиторов, заключается в переманивании сотрудников собственными же клиентами. Компания-заказчик обещает менеджеру транспортной фирмы до 50% от дохода, заработанного «со стороны», пытаясь таким образом сэкономить на «своем» экспедиторе. Вполне естественно, что на первом этапе некоторая экономия и даже прибыль имеет место быть, но впоследствии все возвращается на свои места. И в результате клиенты наносят достаточно серьезные удары своим же партнерам.
Методы хищников
Чтобы вычислить «хищников», обратите внимание на следующие особенности работы этих компаний.
1. По отношению к конкурентам используются методы «черного» PR.
2. Для сотрудников клиента, непосредственно заказывающих транспорт, создаются системы откатов.
3. В системе расчетов с заказчиками или перевозчиками используются наличные средства, так как это позволяет снизить выплаты перевозчикам. А безналичные быстро «отмывают» через соответствующие «финансовые прачечные».
4. В среде перевозчиков ориентиром служат частные предприниматели, имеющие неправдоподобно низкие расценки. Понятно, что для руководства заказчика информация о качестве и надежности услуг таких экспедиторов будет плотно прикрыта откатами.
Вполне понятно, что крупные и средние экспедиторские конторы в конкуренции с такими «пираньями» не выдерживают. Они не могут позволить себе скакать с места на место, безалаберно вести бухгалтерский учет, дискредитировать свое имя на рынке, обманывать клиентов, работать без ответственности и привлекать непроверенных перевозчиков. Другими словами, им есть что терять. А вот удержать грузовладельцев, ориентированных исключительно на снижение транспортных затрат любым способом, становится все сложнее.
Описывая ситуацию с перевозчиками и экспедиторами, хочется обратить внимание всех участников транспортной цепи, а особенно логистов на мир, который часто закрыт и не знаком грузовладельцу. Но с которым ему неизбежно приходится взаимодействовать в системе управления доставкой товаров.
ПРОБЛЕМЫ ЗАКАЗЧИКОВ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ
Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам, а у сотрудников профессиональные знания и ответственность ограничены соответственно их роду деятельности. Системы оценки эффективности блоков предприятия построены так, что в каком-то конкретном случае отдел может получить хорошую экономию. Но в целом его частный, другими словами, «точечный», экономический эффект может значительно снизить показатели других отделов или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.
Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном. Однако в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать именно с него. В 98% решение о снижении издержек принимается следующим образом. Директор или владелец компании вызывает логиста и ставит ему конкретную задачу – сократить затраты на транспортировку. (Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность и ответственность при доставке.) В действительности же руководитель подразумевает, что данная мера значительно сократит общие затраты в стоимости продукции в целом по предприятию. Но для исполнителя формулировка более чем понятна – «убить» транспорт в цене, иначе босс уволит.
И задача эта для любого логиста достаточно трудная, связанная с различными вопросами организации работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупками и реализацией, а во вторую – системы доставки и хранения. На практике отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами из транспортных компаний, выдаются три практически последовательных варианта решения этой задачи.
ЛОБОВЫЕ СТОЛКНОВЕНИЯ
Можно начать устраивать беспощадные тендеры – сталкивать между собой экспедиторов и перевозчиков. Причем условиями подобных «соревнований» обычно являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту», и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количество перевозок в год по этому маршруту, ни другие данные просто неизвестны. То есть продается аукцион маршрутов по принципу «кто меньше даст».
Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько подобных компаний. Постоянное столкновение их между собой и изменение требований не дает возможности экспедитору быть уверенным в своем будущем и развиваться в соответствии с планами своего клиента. Он жестко привязывается к стоимости маршрута и не может лавировать в реальных условиях, что, безусловно, сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор не застрахован от причуд менеджера-заказчика. Потому что тот в свою очередь может передать заказы другому подрядчику или попробовать работать с перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь главная задача, поставленная ему, – сократить затраты на транспорт.
ИСКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕДИТОРА
Второй вариант, который может использовать логист компании-заказчика транспортных услуг, – создать собственный экспедиционный отдел, тем самым сократив затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» (что уже было вкратце упомянуто в главе о проблемах экспедитора). В одном случае менеджер, отвечающий за перевозки, в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую. В другом – просто перекупает менеджеров своих же экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями работы.
Таким образом достигается некоторая экономия, хотя все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы никуда не уходят, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционных доходов от других клиентов, наоборот, только нарастают. Но главная задача босса – сокращение затрат на транспорт – менеджером снова выполнена. Отдел логистики превратился в отдел экспедирования, находящийся в фаворе до первых случаев неурядиц или проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Новый блок рапортует о своих доходах, а бывший менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела. И никому в голову не приходит посчитать, сколько же в итоге компания сэкономила в себестоимости продукции.
Определяем цель
Наиболее целесообразным при построении логистических цепочек на предприятии является подбор определенных критериев к экспедитору. Отдел логистики не должен тратить время на создание внутренней экспедиции и тем более «своей» транспортной компании. Он должен определить надежного стратегического партнера, сбросить решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.
Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел компании, ранее заказывающей транспортные услуги у партнеров, попадает в ловушки, уже неоднократно изученные его давними теперь уже коллегами. И как результат вскоре превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами, отвлекая на себя те ресурсы предприятия, которые могли бы пойти на развитие основного бизнеса. Через год-два после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова встает вопрос о поиске нужного решения. И вот тогда грузовладелец по рекомендации своего же логиста приходит к последнему этапу своей «деградации» – решает создать собственную транспортную компанию.
СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОГО ТРАНСПОРТНОГО ЦЕХА
Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов, нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. Отдел логистики, вернее к тому времени уже транспортный отдел, уверенно рапортует: мол, в связи с созданием собственной транспортной компании мы теперь экономим на каждом рейсе около 3000 руб., что в месяц в среднем составляет около 9000 руб. Дальше экономить не на чем. Как правило, уже потом владелец думает, что, для того, чтобы сэкономить $300, ему пришлось потратить более $100 тыс.
В результате такие «транспортные цеха» закрываются через 1,5–2 года, успев за это время вместо реальной экономии, напротив, нанести ущерб собственному же «родителю». Более того, озадачить его ранее не знакомыми проблемами: как загрузить свой транспорт на обратные рейсы, где ремонтировать, где содержать, как распределять ответственность. И это не полный перечень – могут возникать проблемы с психологией водителей, аварии и поломки в пути, трудности с получением разрешения на проезд и т. д. А бросать начатое жалко – деньги-то вложилиѕ Хотя расчеты показывают, что вклад в приобретение собственного транспорта и получаемая при этом экономия часто менее эффективны, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов.
ВЫВОДЫ
Транспортная проблема в логистической цепи лишь кажется наиболее просто решаемой. Учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиторских компаний, все, как правило, начинают решение проблем с нее. Директор или владелец компании-производителя склонен доверять своим сотрудникам, тем более в области, где его компетентности недостаточно. Полагаясь на мнение менеджера и давая «добро» начать изменения с сокращения транспортных издержек, руководитель ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. Он надеется на «чудо», которое, если и появляется, то почему-то так же быстро исчезает. А вдобавок приносит кучу новых проблем и неудовлетворенность сотрудником-исполнителем.
Решение вопроса стоимости транспортных услуг, несомненно, важно, но для предприятия оно вторично. У большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть, начиная с закупок, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решая проблему издержек на транспорте, отделы логистики добиваются временного, иными словами, PR-эффекта. В этом и заключается основная их ошибка. Они не получают результата, которого ждет от них руководство. Поэтому среди последних так часто наблюдается недовольство как своими логистами, так и системой логистики как таковой.
Проблемы нынешнего состояния рынка кроются в отсутствие взаимного доверия и понимания чужих проблем. Грузовладелец, например, начинает бороться за снижение ставки перевозчика, неся при этом громадные потери на складах по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров. И это лишь один довод «за».
Трудности во взаимоотношениях грузовладельца и экспедитора можно анализировать долго. Вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие и точно определить, что же вы хотите получить в конечном итоге. А потом сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: заказчика-грузовладельца и подрядчика-экспедитора. Двух равных, потому что стоит помнить – их деятельность необходима до тех пор, пока конечный потребитель способен покупать тот или иной товар.
Источник: http://www.transmap.ru/
|
RSS
RSS
