Приветствую Вас Гость | RSS

Сегодня Вторник, 05.11.2024, 04:02

МЕНЮ САЙТА
Форма входа
Категории раздела
Общие темы по логистике [136]
Транспорт. Экспедирование [168]
ВЭД. Таможня [75]
Склад и закупки [145]
Советы, услуги, сервис [16]
Логисты шутят [10]
О работе (законы, советы) [54]
Друзья сайта
  • Lardi-Trans
  • DELLA
  • MD Office
  • Перевозки
  • Клуб логистов
  • Лобанов-логист
  • Склад законов

  • Либратранс
  • Портал о логистике
  • TradeMaster
  • Новости логистики
  • Новости грузоперевозок




  • Поиск


    Каталог статей


    Главная » Статьи » Транспорт. Экспедирование

    Задачи отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия
               Целью статьи является представление читателю практической методологии определения ключевых показателей эффективности (КПИ показателей) работы отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия.

                Поднимаемые в статье вопросы включают в себя определение основных задач отдела транспортной логистики в зависимости от логистической стратегии предприятия. Автором проводится сравнительный анализ отличий разных подходов к формированию базы оценки деятельности отдела транспортной логистики на примере работы отдела транспортной логистики в секторе FMCG и в сегменте В2В.

                Статья предназначена для руководителей и менеджеров отделов транспортной логистики, директоров по логистике и для всех управленцев, интересующихся вопросами организации транспортной логистики на предприятии.

                Автор систематизирует многолетний практический опыт работы на крупнейших дистрибуционных предприятиях Украины и предлагает к обсуждению свое видение подхода к постановке задач в отделе транспортной логистики.

    1. КПИ, КПЭ, КПР или КПД для формулирования задач?

                 В наше время никого не удивишь «модными» сокращениями, используемыми в языке бизнеса. Но под каждым сокращением или аббревиатурой понимается определенный смысл. Поэтому иногда для одинакового понимания терминов необходимо проговаривать их значение. Термин КПИ, используемый далее в статье, происходит от английского словосочетания "Key Performance Indicators”, что означает «Ключевые Показатели Деятельности». На русском языке это может звучать как «КПД», но под «КПД» со времен школы мы понимаем «коэффициент полезного действия». Следовательно, наиболее удобным, на мой взгляд, будет сохранять английскую транскрипцию термина KPI, и использовать в дальнейшем ее буквенный аналог КПИ. Некоторые авторы используют в данном случае сокращение КПЭ, которое означает практически то же самое: ключевые показатели эффективности.
                Интересно, что перевод  из терминологического словаря ELA (European Logistics Association) дает нам еще одно выражение: ключевые показатели результативности – КПР [1, стр. 104]. В любом случае, для отдела транспортной логистики, как и для любого другого логистического подразделения необходимы свои КПИ показатели. 


    Схема 1. Обязательная взаимосвязь КПИ показателей, горизонтальные согласования и вертикальные проекции.

    2. Каковы насущные задачи отдела транспортной логистики?

                Переход к формулированию задач отдела транспортной логистики в терминах КПИ должен быть подготовлен определенным этапом уровня развития предприятия в целом и службы логистики в отдельности. Иногда начальная стадия развития предприятия, управление в «ручном режиме» и ситуативное принятие решений  просто не позволяют применить системный подход. Тем не менее, список задач отдела транспортной логистики даже в таком случае может быть проанализирован и приведен к КПИ показателям. В таблице 1 ниже приведены для примера несколько задач из огромного списка возможных по отделу транспортной логистики.
    Таблица 1. Примеры задач отдела транспортной логистики.

    Название задачи.

    1

    Выполнение норм бюджета по транспортным расходам.

    2

    Уменьшение операционных расходов по сравнению с предыдущим отчетным периодом.

    3

    Создание автономного профит-центра для оказания транспортно-экспедиционных услуг другим предприятиям.

    4

    Повышение качества сервиса, например, сокращение количества опозданий при подаче машин.

    5

    Снижение удельных транспортных издержек на единицу перевозимого груза.

    6

    Оптимизация маршрутов развозки и доставки продукции.

    7

    Организация и проведение тендеров на обслуживание транспортных маршрутов.

    Из приведенной таблицы можно выбрать, для анализа, задачу №2.

                Задача минимизации транспортных издержек стоит перед любым отделом транспортной логистики дистрибуционного (и не только дистрибуционного) предприятия. Кажущаяся простота формулировки задачи, тем не менее, предполагает сложность и многовариантность путей ее решения. Сложность и многовариантность возникают по причине того, что отдел транспортной логистики не работает в изоляции на предприятии, а активно взаимодействует с другими подразделениями. Вне зависимости от того есть ли на предприятии собственный автопарк или нет, отдел транспортной логистики оказывает сервис отделу продаж, складской логистике, брэнд-менеджерам и так далее в зависимости от специфики организации работы (см. схему №1).
                Например, минимизация фрахтовой стоимости по определенным маршрутам доставки может привести к отсутствию почасовой плановости в подаче транспортных средств на склад предприятия и необходимости переработки пиковой нагрузки при отпуске продукции в короткий промежуток времени работниками склада. Это, в свою очередь, приводит к увеличению количества персонала склада или дополнительным относительно дорогим кратковременным затратам на аутстаффинг.
                Отсюда следует первый вывод для определения задач отдела транспортной логистики: задачи отдела обязательно должны определяться с учетом взаимодействия с другими подразделениями,  по расчету совокупных логистических затрат.
                Снова хочется отметить, что кажущаяся очевидность сделанного вывода на практике не всегда легко осуществима на дистрибуционных и других предприятиях, так как реально, до конкретных цифр,  подсчитать логистические затраты довольно сложно и требует определенной квалификации менеджерского состава.


    3. Возможная корректировка в зависимости от общей логистической стратегии предприятия.


                В случае, когда логистическая стратегия предприятия разрешает использование внешних ресурсов в лице логистических провайдеров, для менеджера по транспортной логистике зачастую важна минимизация удельных издержек, а не общей суммы затрат (см. задачу 5 в таблице 1). Примером может быть ориентация на внешние логистические  услуги по перевозке грузов паллетными нормами. Расценки рассчитываются для стандартного паллето-места и менеджер по транспортной логистике должен сравнивать удельную стоимость перевозки, организованной им самостоятельно, без логистического провайдера, и ее «рыночную» стоимость.
                То есть, достижение менеджером минимальной ставки фрахта для транспортного средства на отдельно взятом «плече» в определенный момент времени, при максимальном коэффициенте загрузки автомобиля, может, на самом деле, быть дороже для предприятия, чем обращение к логистическому сервису.
                Следовательно, следующий вывод для определения задач отдела транспортной логистики звучит как необходимость учета удельных и относительных показателей эффективности работы, а возможно, и интегральных показателей, для выявления приоритетов сосредоточения усилий в оперативной работе.
    Таким образом, наша задача №2 корректируется в КПИ стоимости перевозки грузовой транспортной единицы.

    Схема 2. Обязательный учет общей логистической стратегии при выборе КПИ показателей.

    4. Набор КПИ показателей.


                Описанные в пунктах 2 и 3 подходы и наличие общей логистической стратегии предприятия приводят к необходимости формирования КПИ показателей для отдела транспортной логистики. Вес показателей проставляется в зависимости от целей среднесрочного и краткосрочного планирования. Ниже приводится пример набора КПИ показателей для отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия.

    Таблица 2. Пример КПИ показателей для отдела транспортной логистики дистрибуционного предприятия.

    Вес, %

    КПИ показатель

    1

    35

    Процент «рекламационных» доставок внешним клиентам от общего количества доставок.

    2

    25

    Процент операционных затрат по транспортной логистике к валовой реализации.

    3

    20

    Производительность сотрудников отдела транспортной логистики (например, в количестве доставок на одного сотрудника).

    4

    15

    Процент «рекламационных» доставок внутренним клиентам.

    5

    5

    Средняя себестоимость доставки одной ТГЕ (транспортной грузовой единицы).

                Первый и четвертый показатели могут быть объединены, тогда на четвертом месте может быть другой показатель. В любом случае принципиальным является количество КПИ показателей – пять. Не больше и не меньше.


                Выбор количества из пяти показателей обоснован практикой привязки КПИ показателей к материальной мотивации, а именно переменной составляющей или бонусу к постоянному окладу сотрудника. Большее количество показателей приведет к измельчению «стоимости» усилий в направлении наименьшего по весу показателя, игнорированию сотрудником данного значения. Уменьшение показателей до трех возможно для исполнительского состава, но не для менеджерского, так как теряется гибкость и вариабельность в постановке ежемесячных плановых задач. Иными словами, очень сильно сужается спектр усилий и действия становятся прямолинейными.

    5. Отличия между сферами B2B и FMCG.

                Отличия в задачах отдела транспортной логистики в секторах B2B и FMCG заключаются в различных акцентах КПИ показателей. Для производителя в сфере FMCG, имеющего свою собственную дистрибьюторскую или (и) филиальную сеть вопрос уровня качества доставки не имеет такого значительного веса как для сегмента B2B. Следовательно, для данного отдела наиважнейшей задачей становится классическое для логистики достижение минимального уровня операционных затрат. Но нельзя забывать, что минимальный уровень желательно достигать, используя принцип ALARA [2, стр. 53] – "as low as reasonably achievable”. Принципиальным различием является также тот факт, что для FMCG, с моей точки зрения компетенция транспортной логистики не является ключевой в борьбе за необходимые конкурентные преимущества. Поэтому для этого сектора возможно как сочетание наличия собственного автопарка с привлечением внешних транспортно-экспедиционных услуг, так и полная отдача транспортной функции на аутсорсинг.


                B2B требует другого подхода: транспортные и складские операции должны быть максимально конкурентоспособными, т.е. опережать по своей эффективности сервис внешних логистических провайдеров. Ниже приведен слайд с моего выступления на Логистическом Форуме, демонстрирующий вклад операционной функции, в данном случае транспортной логистики, в конкурентноспособность организации.

    6. Заключение.

                Далее приведенные выше примеры КПИ показателей трансформируются в оперативные и тактические задачи отдела транспортной логистики, моделируются на уровне должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по транспортной логистики. Происходит увязка показателей с практическим рейтингом внешних автоперевозчиков и системой материальной мотивации сотрудников отдела, логистическим бюджетированием.
                Ежемесячная, ежеквартальная и годовая корректировка КПИ показателей осуществляется директором по логистике с учетом изменений во внешней среде и внутренней операционной деятельности предприятия.

    http://www.ukrlog.com.ua/

    Категория: Транспорт. Экспедирование | Добавил: Greencar (02.08.2013)
    Просмотров: 8795
    Всего комментариев: 0
    Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
    [ Регистрация | Вход ]
    Goon Каталог сайтов webgari.com Рейтинг сайтов