Поднимаемые в статье вопросы включают в себя определение основных задач отдела транспортной логистики в зависимости от логистической стратегии предприятия. Автором проводится сравнительный анализ отличий разных подходов к формированию базы оценки деятельности отдела транспортной логистики на примере работы отдела транспортной логистики в секторе FMCG и в сегменте В2В.

            Статья предназначена для руководителей и менеджеров отделов транспортной логистики, директоров по логистике и для всех управленцев, интересующихся вопросами организации транспортной логистики на предприятии.

            Автор систематизирует многолетний практический опыт работы на крупнейших дистрибуционных предприятиях Украины и предлагает к обсуждению свое видение подхода к постановке задач в отделе транспортной логистики.

1. КПИ, КПЭ, КПР или КПД для формулирования задач?

             В наше время никого не удивишь «модными» сокращениями, используемыми в языке бизнеса. Но под каждым сокращением или аббревиатурой понимается определенный смысл. Поэтому иногда для одинакового понимания терминов необходимо проговаривать их значение. Термин КПИ, используемый далее в статье, происходит от английского словосочетания "Key Performance Indicators”, что означает «Ключевые Показатели Деятельности». На русском языке это может звучать как «КПД», но под «КПД» со времен школы мы понимаем «коэффициент полезного действия». Следовательно, наиболее удобным, на мой взгляд, будет сохранять английскую транскрипцию термина KPI, и использовать в дальнейшем ее буквенный аналог КПИ. Некоторые авторы используют в данном случае сокращение КПЭ, которое означает практически то же самое: ключевые показатели эффективности.
            Интересно, что перевод  из терминологического словаря ELA (European Logistics Association) дает нам еще одно выражение: ключевые показатели результативности – КПР [1, стр. 104]. В любом случае, для отдела транспортной логистики, как и для любого другого логистического подразделения необходимы свои КПИ показатели. 

Схема 1. Обязательная взаимосвязь КПИ показателей, горизонтальные согласования и вертикальные проекции.

2. Каковы насущные задачи отдела транспортной логистики?

            Переход к формулированию задач отдела транспортной логистики в терминах КПИ должен быть подготовлен определенным этапом уровня развития предприятия в целом и службы логистики в отдельности. Иногда начальная стадия развития предприятия, управление в «ручном режиме» и ситуативное принятие решений  просто не позволяют применить системный подход. Тем не менее, список задач отдела транспортной логистики даже в таком случае может быть проанализирован и приведен к КПИ показателям. В таблице 1 ниже приведены для примера несколько задач из огромного списка возможных по отделу транспортной логистики.
Таблица 1. Примеры задач отдела транспортной логистики.

Из приведенной таблицы можно выбрать, для анализа, задачу №2.

            Задача минимизации транспортных издержек стоит перед любым отделом транспортной логистики дистрибуционного (и не только дистрибуционного) предприятия. Кажущаяся простота формулировки задачи, тем не менее, предполагает сложность и многовариантность путей ее решения. Сложность и многовариантность возникают по причине того, что отдел транспортной логистики не работает в изоляции на предприятии, а активно взаимодействует с другими подразделениями. Вне зависимости от того есть ли на предприятии собственный автопарк или нет, отдел транспортной логистики оказывает сервис отделу продаж, складской логистике, брэнд-менеджерам и так далее в зависимости от специфики организации работы (см. схему №1).
            Например, минимизация фрахтовой стоимости по определенным маршрутам доставки может привести к отсутствию почасовой плановости в подаче транспортных средств на склад предприятия и необходимости переработки пиковой нагрузки при отпуске продукции в короткий промежуток времени работниками склада. Это, в свою очередь, приводит к увеличению количества персонала склада или дополнительным относительно дорогим кратковременным затратам на аутстаффинг.
            Отсюда следует первый вывод для определения задач отдела транспортной логистики: задачи отдела обязательно должны определяться с учетом взаимодействия с другими подразделениями,  по расчету совокупных логистических затрат.
            Снова хочется отметить, что кажущаяся очевидность сделанного вывода на практике не всегда легко осуществима на дистрибуционных и других предприятиях, так как реально, до конкретных цифр,  подсчитать логистические затраты довольно сложно и требует определенной квалификации менеджерского состава.

3. Возможная корректировка в зависимости от общей логистической стратегии предприятия.

            В случае, когда логистическая стратегия предприятия разрешает использование внешних ресурсов в лице логистических провайдеров, для менеджера по транспортной логистике зачастую важна минимизация удельных издержек, а не общей суммы затрат (см. задачу 5 в таблице 1). Примером может быть ориентация на внешние логистические  услуги по перевозке грузов паллетными нормами. Расценки рассчитываются для стандартного паллето-места и менеджер по транспортной логистике должен сравнивать удельную стоимость перевозки, организованной им самостоятельно, без логистического провайдера, и ее «рыночную» стоимость.
            То есть, достижение менеджером минимальной ставки фрахта для транспортного средства на отдельно взятом «плече» в определенный момент времени, при максимальном коэффициенте загрузки автомобиля, может, на самом деле, быть дороже для предприятия, чем обращение к логистическому сервису.
            Следовательно, следующий вывод для определения задач отдела транспортной логистики звучит как необходимость учета удельных и относительных показателей эффективности работы, а возможно, и интегральных показателей, для выявления приоритетов сосредоточения усилий в оперативной работе.
Таким образом, наша задача №2 корректируется в КПИ стоимости перевозки грузовой транспортной единицы.

Схема 2. Обязательный учет общей логистической стратегии при выборе КПИ показателей.

4. Набор КПИ показателей.

            Далее приведенные выше примеры КПИ показателей трансформируются в оперативные и тактические задачи отдела транспортной логистики, моделируются на уровне должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по транспортной логистики. Происходит увязка показателей с практическим рейтингом внешних автоперевозчиков и системой материальной мотивации сотрудников отдела, логистическим бюджетированием.
            Ежемесячная, ежеквартальная и годовая корректировка КПИ показателей осуществляется директором по логистике с учетом изменений во внешней среде и внутренней операционной деятельности предприятия.

http://www.ukrlog.com.ua/