Рассмотрим торговую компанию, работа которой характеризуется следующими укрупненными среднемесячными показателями:

Данные затраты примерно соответствуют компании, которая арендует склад площадью 8,5 тыс. м2 с четырехъярусным паллетным хранением товара и офис площадью около 400 м2. Товаропоток компании составляет примерно 200 м3 в день, поставки товаров на склад осуществляются фурами (в среднем 2,5 фуры в день при ежедневной работе склада). Отгрузка производится «ГАЗелями»:  в  среднем  задействовано 50 таких машин в день. Количество сотрудников склада составляет 75 человек (с учетом отпусков, больничных), количество сотрудников отделов закупок и продаж и других служб, связанных с организацией товаропотока, — 40 человек, сотрудники, обеспечивающие работу компании в целом, например бухгалтерии, для упрощения расчетов распределены пропорционально объему ФОТ между сотрудниками склада и офиса. Период оборачиваемости товарных запасов составляет 30 дней. Расчет с поставщиками и клиентами ведется по факту отгрузки товара, т. е. нет выигрышей и/ или проигрышей за счет отсрочки платежей. Дополнительно считается, что закупочные и отпускные цепы на товары остаются постоянными на период анализа работы компании (конечно, при реальных расчетах необходимо учитывать изменение цен, но, как мы увидим ниже, это сильно усложнит расчеты без изменения их логики и порядка полученного результата),

Если учесть, что в закупочные цены товаров, аренду склада и офиса и оплату транспорта включен НДС, а также требуется оплачивать ЕСН (при дальнейших расчетах считается, что ФОТ дан с учетом подоходного налога сотрудников), то прибыль компании будет равна:  
118,25-18,25x0,18/1,18-(90+5,9+8,1+0,3)/1,18-1,7+1,5)x1,262=7,78 млн.руб.

В приведенной формуле первый член   соответствует   выручке,   второй — НДС, третий — включаемой в затраты стоимости приобретаемых товаров и услуг (уже без НДС), четвертый  —  затратам на оплату труда. После уплаты налога на прибыль останется 7,78х0,76≈5,91 млн. руб., т. е. чистая прибыль компании составит примерно 5% от оборота.

Пусть руководство компании решило увеличить прибыль на 25%, т. е. довести ее до 7,39 млн. руб. за счет увеличения оборота, который будет обеспечиваться усиленным продвижением товаров на рынок, но без изменения бизнес-процессов. Для обеспечения роста оборота потребуется пропорциональное увеличение всех расходов. С этой целью компания берет кредит под 2,2% в месяц (или 26,5% годовых, что для нынешних кризисных условий еще небольшой процент) и с небольшим запасом в размере прироста оборота. При этом часть выплат по процентам (примерно 1,7%) можно будет включать в себестоимость, оставшиеся 0,5% от суммы кредита придется гасить из чистой прибыли. Поскольку спрос на все товары не уменьшается, для увеличения оборота руководство решило провести дополнительную рекламную кампанию и привлечь высокопрофессиональных специалистов по продажам, что по примерным прикидкам потребует дополнительных затрат в объеме не менее 2% от прироста суммы оборота. Внеся все упомянутые выше затраты в формулу, получим, что для запланированного роста прибыли на 25% потребуется увеличить оборот примерно на 53%.

Но руководство компании может избрать другой путь и попробовать получить тот же объем прибыли, но за счет снижения только логистических расходов, т. е. фактически проведя работу по изменению порядка управления внутренними логистическими процессами. К ним относятся только те затраты, которые непосредственно связаны с перемещением и обработкой товарного потока, а именно: на транспорт, на аренду и обслуживание склада и ФОТ персонала. В данных условиях не потребуются дополнительные усилия и затраты на продвижение на рынок возрастающего количества товаров, а также кредиты для увеличения товарных запасов. Более того, если сокращение логистических затрат обеспечит сокращение запасов, то высвобожденные средства смогут приносить дополнительную прибыль, которую также необходимо учитывать в расчетах. Здесь необходимо отметить, что в каждой компании сокращение логистических затрат может происходить по-разному: в одних компаниях легче провести сокращение транспортных издержек, в других — уменьшить запасы на складе и в цепях поставок и т. п. Ниже для упрощения расчетов будет считаться, что все логистические расходы в нашем случае сокращаются одинаково. В этих условиях получится, что все составляющие логистических затрат уменьшатся в X раз, где X — коэффициент уменьшения логистических затрат, подлежащий определению. Воспользовавшись той же схемой расчета, которая применялась выше для определения объема средств, остающихся в распоряжении компании на развитие или другие нужды, получим следующее уравнение:

{118,25-118,25x0,18/1,18-(90+0,3)/1,18-1,5х1,262-X[(5,9+8.1)/1,18+1,7x1,262)}0,76=7,39-90(1 -Х)0,015.

Первые четыре члена левой части соответствуют выручке, НДС и затратам на закупку товаров и аренду офиса, а также оплату персонала офиса, а последнее выражение в ней определяет уменьшенные затраты на транспорт, аренду и персонал склада. В правой части формулы дополнительно учтена прибыль от высвобожденных из товарных запасов средств.

После простых преобразований получится Х≈0,87, или для того, чтобы повысить реально располагаемые компанией средства на 25%, потребуется сократить логистические расходы примерно на 13%. При этом будет отсутствовать риск, связанный с необходимостью увеличения объема продаж в кризисный период. Если логистические расходы будут составлять не 15% от всех затрат, как в рассмотренном примере, а, например, 30%, то требуемое сокращение логистических расходов составит уже менее 6%.

Конечно, приведенные расчеты являются весьма приблизительными, однако они отражают реальное влияние увеличения оборота или снижения логистических затрат на прибыльность компании. На практике встречаются случаи, когда сокращение логистических расходов на 1% с точки зрения увеличения объема чистой прибыли эквивалентно увеличению оборота на 8— 10%. Подобные расчеты, но с конкретными цифрами и учетом особенностей работы могут быть легко проделаны для любой компании, функционирование которой включает логистические операции. И в подавляющем большинстве случаев будет получен результат; снижать логистические затраты в разы эффективнее, чем наращивать оборот, особенно при высокой степени неопределенности спроса, которая имеет место в кризисный период. Кроме того, проведение подобных расчетов может показать наиболее перспективные именно для данной  компании  направления снижения логистических затрат и оценить ожидаемый эффект от проведения тех или иных мероприятий по минимизации издержек.

Казалось бы, в этих условиях компании должны уделять максимум внимания вопросам снижения логистических затрат, реализовывать специальные проекты, привлекать специалистов, основной задачей которых будет разработка способов минимизации затрат, однако внешне это никак не проявляется. Похоже, что руководители компаний и их логистических подразделений не могут отказаться от способов работы, которые были эффективными в предыдущие успешные, но докризисные годы. Чтобы убедиться в том, что это действительно так, проведем небольшой анализ рекрутинга в области логистики, который осуществляется компаниями. В рамках этого анализа рассматривались вакансии компаний по направлению транспорт/логистика, опубликованные на сайте HeadHunter в период с 27 по 29 января этого года (период был выбран случайно). Здесь сразу необходимо отметить, что приведенные данные не являются абсолютно точными, поскольку даже за период просмотра сайта (в течение одного дня) происходило изменение количества вакансий.

Всего в указанный период было опубликовано 116 вакансий по следующим направлениям (сохранены названия должностей, приведенные в вакансиях):

Как видно из приведенных данных, в основном требуются специалисты, связанные с продвижением товаров на рынок и с оперативным управлением потоками товаров и документов. Однако, возможно, вопросы минимизации логистических затрат являются основными при рассмотрении должностных обязанностей кандидатов? Если рассмотреть эти обязанности, то становится очевидным отсутствие внимания к вопросам снижения затрат (вакансии профильных специалистов и персонала средней квалификации и рабочих должностей ниже не рассматриваются).

Перечни должностных обязанностей руководителей и специалистов обычно содержат от 4 до 8 основных пунктов. В 26% вакансий включены пункты по работе с поставщиками, в 45% — по работе с клиентами, пункты по оперативному управлению логистической деятельностью в целом или отдельными логистическими процессами включены почти во все перечни должностных обязанностей кандидатов.

Если искать в перечнях обязанностей какие-либо пункты, которые могут быть, хотя бы косвенно, связаны с минимизацией затрат, то можно получить следующие результаты. Для руководителей высшего звена в перечнях обязанностей встречаются следующие пункты:

Все вышеперечисленные пункты встречаются в требованиях трех вакансий, а в перечнях шести вакансий речи о таких обязанностях руководителей, как улучшение деятельности логистических подразделений, кроме привлечения клиентов, вообще не идет.

В обязанностях руководителей складов:

Для руководителей и специалистов в области продаж, развития, работы с клиентами и работы с регионами один раз встречается пункт по оптимизации маршрутов доставки товаров.

Для специалистов по импорту и ВЭД:

Для специалистов в области транспорта и перевозок:

Для специалистов по логистике:

Для специалистов в области управления запасами и аналитиков:

Для специалистов в области SCM: