О стиле управления департаментом логистики, важности индивидуального подхода к каждому сотруднику и о способах повышения эффективности выполнения бизнес целей организации, в интервью журналисту Портала www.TradeMaster.UA  рассказал Николай АРТЕМЕНКО, директор по логистике «Сен-Гобен Строительная Продукция Украина».

ТМ: Вы считаете, что «Эффективная система мотивации – это…?».

Николай АРТЕМЕНКО (Н.А.): Мотивационная система - это комплекс мероприятий, направленных на приведение в действие внутренних процессов, стимулирование людей с целью достижения предустановленных целей.

ТМ: Какие показатели (критерии) характеризуют уровень эффективности департамента логистики?

(Н.А.): Совет профессионалов в области управления цепями поставок (Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP) на сегодня определяет более 200 KPI.

Разные компании (сфера деятельности, размеры, маржинальность продукции и т.д.) акцентируют свое внимание на различных критериях эффективности, значимых для них. Однако можно вычленить общие группы KPI, охватывающие большинство видов бизнеса:

А) Качество логистического сервиса по выполнению клиентских заказов и доставки продукции: своевременность; в полном объеме по количеству и качеству (без пересортов, недостач, поврежденной продукции или ее упаковки и т.д.); наличие/отсутствие запасов (измеряются в момент размещения клиентского заказа в системе).

Эти KPI особенно актуальны для продукции с высокой инвойсной стоимостью.

Б) Измерение и мониторинг затрат вдоль всей цепочки поставок: общие логистические затраты к объему продаж (%); логистические затраты по отношению к проданному товару; складские затраты; транспортные затраты (входящие, исходящие) по отношению к единице продукции; производительность труда работников и т.д.

Эти KPI особенно актуальны для продукции с низкой инвойсной стоимостью.

В) Добавочная стоимость - дополнительные услуги, необходимые клиенту, за которые он готов доплачивать (специализированная упаковка; дизайн продукта/упаковки; формирование наборов из продуктов, используемых отделами маркетинга клиентов для продвижения товаров на рынке).

Г) Устранение лишних/неэффективных звеньев или операций, т.е. KPI, выявляющие шероховатости, неравномерности и несоответствия на протяжении всего процесса цепочки поставок от планирования/прогнозирования до конечной поставки продукции.

Другой подход заключается в группировании KPI по их неотъемлемым отличительным признакам.

Когда мы устанавливаем цели и задачи по SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, ограниченные во времени), мы должны понимать, какие конкретно числовые значения в конечном итоге мы хотим получить. Мало установить KPI, необходимо установить уровни их достижения, «равняясь» на эталонные/лучшие показатели по индустрии.

!Важно измерять производительность и эффективность для обеспечения выполнения бизнес целей и стратегии организации, определять сегодняшнюю ситуацию для сравнения с конкурентами и эталонными значениями в индустрии, равно как и использовать настоящие показатели как отправную точку и движущую силу для дальнейших улучшений. Невозможно улучшить то, что не измеряется.

ТМ: Какие показатели эффективности Вы используете в работе для оценки ключевых должностей департамента?

(Н.А.): KPI департамента логистики в целом:

 - Надежность используемых логистических сервисов;

 - Способность к быстрому реагированию, гибкость;

 - Эффективность в управлении инвентори для поддержания и удовлетворения спроса.

KPI руководителя логистики:

 - Оборачиваемость складских запасов;

 - Затраты на логистику;

 - Уровень предоставляемого сервиса клиентам, применение оптимальных схем/цепочек поставок, устранение лишних элементов в бизнесс-процессах.

KPI руководителя транспортной логистики:

 - Своевременная доставка продукции;

 - Доставка в полном объеме по количеству и качеству;

 - Своевременность подачи транспортных средств под загрузку.

KPI руководителя складской логистики:

- Эффективное использование складских площадей;

- Эффективное использование зон для обеспечения максимальной пропускной способности при обработке на «вход» и «выход»;

- Скорость подбора заказов;

- Гибкость при удовлетворении заказов, которая заключается в умелом планировании, распределении смен и использовании гибкого графика их работ, выполнение стандартов EHS (выполнение критериев требований безопасности по установленным стандартам).

KPI аналитика в сфере логистики и управления запасами:

- Управление складскими запасами/оборачиваемость товаров на складе;

- Уровень инвентори и его структура, ABC/XYZ;

- Анализ «здоровости» складских запасов (поврежденные товары, вышедшие из употребления, с превышающими остатками, медленно оборачиваемые и т.д.).

ТМ: Какие основные составляющие правильной мотивации сотрудников отдела логистики?

(Н.А.): Руководителю отдела логистики необходимо вызвать интерес и желания среди сотрудников выполнять поставленные задачи с максимальной отдачей, добровольно применяя для этого все имеющиеся у них знания, опыт и умения.

Важно создать средства поощрения, т.е. дополнительные поощрения или выгоды в дополнении к заработной плате, чтобы подстегнуть сотрудников выполнять работу с наибольшим рвением. Правильная комбинация монетарных и не монетарных  средств поощрения для конкретного индивида – залог его успешной мотивации.

Деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и общественные, а также дают гарантию защищенности. Однако если этот источник удовлетворен, он перестает быть главной движущей силой. Поэтому важно по возможности делить его на 2 составляющие: заработная плата и бонусы, получение которых гарантируется при достижении предустановленных целей.

Возможности продвижения по службе заслуживших сотрудников; гарантия стабильной работы и заработной платы (защищенность); потребность в признании и оценки деятельности; причастность; расширение прав и полномочий; делегирование обязанностей и ответственности (децентрализация управления); обогащение знаниями - ротация функциональными обязанностями между сотрудниками отдела; тренинги, направленные на развитие необходимых компетенций и навыков; менторинг и коучинг, создание сплоченного и дружного коллектива, проявление эмпатии и участия в проблемах подчиненных, в том числе и личного характера – далеко не полный перечень факторов, являющихся мощными стимулирующими (либо наоборот) средствами для повышения результативности.

На мой взгляд, в длительной перспективе сотрудничества, они играют решающую роль. Потому что с одной стороны монетарные факторы воспринимаются почти как должное и само собой разумеющееся, с другой, мы, руководители отдела логистики, не всегда можем с помощью этих факторов достойно выделить того или иного сотрудника, находясь в установленных организацией рамках. Бонусы, премии и т.д. не всегда и не во всех организациях являются индивидуальными, а зачастую коллективные.

Наибольший элемент творчества руководитель можем проявить при немонетарных средствах поощрения (и наказания - также мотивирующий фактор, хоть и со знаком минус).

ТМ: Какие задачи важно поставить перед собой руководителю логистики, настраивая систему мотивации?

(Н.А.):Определить задачи отдела и сотрудников на определенный период. Далее выявить мотивационные факторы как каждого сотрудника в отдельности, так и отдела в целом, актуальные на определенный период времени при определенных обстоятельствах и окружающей внутренней и внешней среде.

Строить эффективную систему мотивации необходимо собственноручно и каждый раз заново, поскольку существует ряд факторов, определяющих мотивацию и которые необходимо учитывать, и которые отличаются в каждой конкретной ситуации.

Внутренние факторы

У каждого свои потребности, ожидания, убеждения, ценности, накопленный опыт, образ мышления, позиции и отношение к жизни/работе и т.д. У каждого свой стаж работы в организации.

Два человека с одинаковым образованием, возрастом, полом, квалификацией, стажем работы при прочих равных, выполняя одну и ту же работу, могут показывать различные показатели эффективности. Вывод – то, что мотивирует одного, совсем не обязательно мотивирует другого.

У сотрудника, только пришедшего в организацию, факторы мотивации отличаются от сотрудника с большим стажем.

Корпоративная культура, ценности, правила и положения; «зрелость» организации, есть ли в наличии НR департамент или хотя бы НR сотрудник и какие его обязанности и полномочия.

Внешние факторы:

При построении системы мотивации надо учитывать экономическую ситуацию, ситуацию на рынке труда, конкуренцию на рынке, тенденции и перспективы т.д.

ТМ: Как система мотивации Вашего департамента логистики за 2012-2013г. повлияла на повышение эффективности? Какие измеримые результаты получила компания после внедрения системы мотивации?

(Н.А.): Повышение мотивационных мероприятий привели к эффективным коммуникациям как между мной и подчиненными, так и между сотрудниками внутри отделов (логистика, кастомер сервис, склад).

Я не смогу вычленить в цифрах, какой конкретно отдельный вклад внесла мотивационная система в достигнутые результаты, поскольку она является одной из, но, безусловно, неотъемлемой составляющей общего процесса управления людьми. Кратко назову основные достижения, которые достигнуты в текущем году по сравнению с предыдущим годом:

  - Затраты на транспорт: импорт (входящие поставки) – снижены на 16%, экспорт (исходящие поставки) и внутренние – снижены на 7%.

  - Складские затраты: складские площади оптимизированы на 12%.

  - Складские запасы (инвентори) - снижены на 16%, оборачиваемость выросла на 53%.

- Своевременная доставка продукции: доставка в полном объеме по количеству и качеству – 97%.

- Таможенное оформление грузов – 100% «с колес», таможенное оформление в течение 4-5 часов – 98%.

- Складской сервис: аккуратность подбора заказов – 98,9%.

- Пропускная способность склада увеличена на 20%.

- Наличие/Отсутствие запасов в момент размещения заказа – 98%.

По опросу дистрибуторов независимой компанией ММГ («Международная маркетинговая группа Украина»), в 2012г. уровень логистического сервиса нашей компании составил 93% (на 3% выше от ближайшего конкурента).

ТМ: Какой стиль управления и почему наиболее всего подходит для Руководителя Логистики (наиболее эффективен для Вас)?

(Н.А.):  Как не существует 2-х одинаковых людей, так и нет одинаковых стилей управления. Более того, слепо копировать чей-либо, даже самый успешный стиль - это всегда значительно хуже, чем выработать собственный, поскольку копия всегда будет оставаться лишь копией.

Любой стиль управления может быть успешным. Многое зависит от исходных данных. Например, в зависимости от того, каким контингентом приходится управлять в данный момент менеджеру.

Считаю наиболее эффективным демократичный (участвующий) стиль управления, при котором лидерские качества руководителя, его личный пример играют важную роль.

Этот стиль близок мне по духу и является единственно приемлемым при цивилизованных условиях работы. Сотрудники рассматриваются как члены единой команды, вовлекаются в процессы принятия решения, путем делегирования и наделения полномочий по конкретным заданиям. Открытая, демократичная атмосфера способствует не бояться выражать свои мысли и идеи руководству, вносить свой вклад в достижение целей и задач подразделения.

Этот стиль управления приводит к максимальной мотивации, «зажигает» сотрудников, «драйвит» их, делает удовлетворенными, мотивированными. В процессе выполнения трудных задач сотрудники повышают свою квалификацию, растут профессионально.

Надо признать, что реализация такого стиля требует много времени и усилий, но он того стоит. 

                                                Портал розничной и оптовой торговли www.TradeMaster.UA