Содержание термина «управление сотрудниками» в последние годы серьезно
изменилось. Иерархические структуры и модели управления подвергаются
сомнению практически во всех отраслях, включая и государственный сектор.
Причиной этому два фактора: возрастающая турбулентность во внешней
среде предприятий, которую обусловливают глобализация, дерегулирование,
более легкий доступ к информации, изменившееся поведение клиентов и
т.д.; изменившиеся требования сотрудников к работодателю.
Первый фактор в
зависимости от отрасли по-разному проявляется на предприятиях. Некоторые
отрасли турбулентность застала врасплох, в то время как другие
переживают эволюционную переходную фазу. Жесткие, застывшие и тормозящие
инновации структуры «приказ-исполнитель» больше не функционируют, если
речь идет о быстрой адаптации к потребностям рынка, мгновенном и гибком
обслуживании клиента на рынке с жестокой конкуренцией или раннем
распознавании новых шансов и инноваций.
К примеру,
традиционный книжный магазин, который не отреагировал на переход к
торговле через Интернет и тем самым потерял часть оборота, в сегодняшних
условиях едва ли может соперничать с мощными конкурентами в этой сфере.
Но как раз этот путь сбыта — и об этом свидетельствуют высокие темпы
роста — больше отвечает изменившимся потребностям клиентов и
представляет собой долгосрочный потенциал получения доходов.
Сложное положение
складывается в страховых компаниях, которые устанавливают в службе своих
внешних агентов суровые правила. Они теряют доли рынка по сравнению с
теми конкурентами, которые создали системы и процессы, позволяющие
внешней службе гибко обслуживать клиентов на местах и выполнять по
собственному усмотрению особые пожелания клиентов.
Приватизация
крупных предприятий в последние годы показывает, какую силу может
развивать новая предпринимательская культура, новая философия
менеджмента: ранее государственные, традиционно иерархически
организованные предприятия, работавшие в большинстве случаев с
постоянными убытками, развиваются в том числе и благодаря переменам в
управлении сотрудниками как гаранты прибыльности и привлекательные
работодатели.
Имидж
привлекательного работодателя, в свою очередь, означает конкурентные
преимущества, поскольку на рынке труда в последние годы разгорелась
настоящая борьба за лучших сотрудников — так называемый «высший
потенциал» (high potentials). Многие фирмы больше не воспринимают своих
сотрудников как получателей и исполнителей приказов. Они все чаще
по-новому подходят к роли сотрудников, оценивая вклад каждого в
предпринимательскую культуру, в развитие инновационных идей и общий
успех деятельности предприятия. Тем самым все большее значение
приобретает подбор необходимых и действительно лучших кадров.
Но что же делает
предприятие привлекательным для сотрудника и каковы изменившиеся
требования сотрудников? «В информационную эпоху самореализация вытесняет
осознание долга, ориентация на удовлетворенность — дисциплину, а
материализм — прежние религиозные установки» — так считает исследователь
тенденций в сфере управления персоналом Хоркс (Но rx, 1998). Из этого
изменения взглядов вытекают изменившиеся ожидания по отношению к
профессии и работе: речь идет о компетентности, ответственности,
осмысленности, ориентации на работу в команде и возможности свободных
действий (среди прочего, последний аспект предполагает креативность и
толерантное отношение к ошибкам).
Сегодня нет
недостатка в стремлении к большей производительности. На предприятиях,
где мы исследовали взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и
системой достижения договоренностей о целях, мы смогли установить, что
хорошая и «стройная» система достижения договоренностей о целях
положительно сказывается на удовлетворенности сотрудников. К
аналогичному результату пришел Саймон в своем исследовании успешных
средних немецких предприятий: «У нас всегда больше работы, чем голов...
Это не только хорошо для продуктивности, но и на самом деле способствует
большей удовлетворенности сотрудников» (Simon , 1997).
Дальше мы
исследуем вклад сбалансированной системы показателей в управление
сотрудниками.
Содействие
достижению целей с помощью системы мотивации, основанной на
сбалансированной системе показателей
Чем более важен
фактор сотрудников для достижения стратегии, тем более значимо
соединение сбалансированной системы показателей с системой управления
персоналом. В большинстве случаев сотрудники играют основную роль в
реализации стратегии. Не вливание новых капиталов или покупка
технологий, а именно действия сотрудников (например, во внешних
подразделениях, в отделе информационных технологий и.т. п.) оказывают
решающее влияние на успех или неудачу при реализации планов.
Конкретизация
стратегии компании в форме построенной сбалансированной системы
показателей создает основы для донесения стратегии сотрудникам компании.
В ходе информирования о целях достигается единое понимание стратегии в
компании. Однако сам факт сообщения стратегических целей сотрудникам еще
не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению
стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь, что
уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии компании и
выполнения ими действий, противоречащих выполнению стратегии. Как
показывает опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных
сотрудников зачастую не связаны между собой. Несмотря на то, что
сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать
информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения
стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать
мотивация к достижению поставленных целей. Таким образом,
сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня
конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью.
Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных
целей.
Эти требования
можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей
до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям.
Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования
сбалансированной системы показателей. Цели, разработанные для
конкретного сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с
самим сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с
сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на
достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник
получает информацию о направлении своей деятельности.
Для фокусирования
сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь
достижения целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам
действенности процесса согласования целей с сотрудниками относятся:
достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника,
привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и
ожидаемым вознаграждением. Ориентация поведения сотрудников на
достижение стратегических целей компании достигается в ходе построения
сбалансированной системы показателей: сотрудники знают стратегические
цели компании в целом, какие действия они должны предпринимать для
достижения этих стратегических целей и мотивированы на выполнение этих
действий.
Базовая структура
системы мотивации, основанной на сбалансированной системе показателей
Система мотивации
персонала, основанная на сбалансированной системе показателей, состоит
из двух элементов: системы согласования целей и согласованной с ней
системы стоимостной и нестоимостной мотивации.
Рис. 1. Базовые требования к системам мотивации
Чтобы обеспечить
функционирование системы мотивации, основанной на BSC, следует
обеспечить выполнение следующих принципиальных требований (рис. 1).
-
Практичность: практическая
реализуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования
умеренной сложности системы.
-
Прозрачность: система
мотивации будет работать, если цели, оценочные показатели и система
оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии.
-
Рентабельность: рентабельность
как важнейшая предпосылка внедрения новой системы мотивации в
значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение
между размером оплаты труда и достигнутыми результатами.
-
Легитимность: основанная
на BSC система мотивации персонала может быть внедрена только в том
случае, если она не противоречит правовым рамочным условиям.
При разработке
концепции новой системы мотивации следует учесть ряд параметров (рис.
2).
Рис. 2. Алгоритм разработки системы мотивации
На первом этапе
построения системы мотивации создается концепция системы согласования
целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается
система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем
этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а
также необходимая для выполнения процесса документация.
Система
согласования целей в рамках системы мотивации
Основу концепции
согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые
относительно системы мотивации в компании. Сначала следует определить
число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В
качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом,
функциональных сфер (дивизионов), отделов и отдельных сотрудников. У
коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно
просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в
целом. Обратная сторона медали — это неясная ответственность и
опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение
целей группы. Поэтому на практике, как правило, комбинируют
индивидуальные цели с коллективными.
Рис. 3. Сбалансированная система показателей как
источник формирования индивидуальных целей.
Для отдельных
уровней компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели
задает руководство компании. В рамках сбалансированной системы
показателей цели структурных подразделений и целевые значения
описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании.
Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с
конкретным сотрудником (рис.3). Эти цели измеряют вклад того или иного
сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В
качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения BSC,
могут фигурировать:
-
стратегические
цели и мероприятия перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы»,
индивидуальные цели и мероприятия перспективы «Потенциал»,
-
оперативные и
прочие личные цели, реализация которых необходима для ежедневной
деятельности.
После определения
целей на следующем этапе важно определиться с измерением степени
достижения целей. Для ее оценки могут быть использованы различные методы
— «номинальный», «ординальный» или «кардинальный» (рис.4).
Рис. 4. Различные методы оценки степени достижения
цели.
На практике часто
используются ординальные методы оценки, содержащие несколько уровней, но
не содержащие некоего среднего значения. Отдельным целям при этом может
присваиваться одинаковый или различный вес в зависимости от их значения
или объема ресурсов, требуемых для их достижения. При этом следует
учитывать, что присвоение целям различных весов может быть связано с
опасностью концентрации сотрудников только на нескольких целях из общего
перечня.
Система оплаты
труда в рамках системы мотивации
Если поставленные
цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение.
Опыт показывает, что персонал готов концентрироваться на достижении
поставленных целей, если цели реалистичные. Слишком сложные цели,
вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал.
Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть
дополнена нематериальной, это может содержаться в договоре. Следует
понимать, что разработанная система мотивации будет действенной только в
том случае, если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь,
имеет место в том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер
вознаграждения как соответствующий достигнутому результату.
Система мотивации
должна быть сбалансированной по форме и структуре. При рассмотрении
структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в
общей сумме, следует учитывать два параметра: стимулирующее воздействие и
согласие. При увеличении доли переменной составляющей в структуре
системы оплаты труда возрастет ее стимулирующее воздействие, но, как
правило, постепенно начинает снижаться акцептабельность.
Кривая
стимулирующего воздействия может быть линейной, прогрессивной,
дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно определить
нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего воздействия влияет
также частота выплаты заработной платы. Например, разовая выплата
крупной суммы в конце года, имеет высокую степень привлекательности.
Система мотивации включает две составляющие: стоимостную (выплата денег)
и нестоимостную (например, дополнительные дни отпуска, мероприятия по
повышению квалификации, продвижение по службе).
Цель интеграции
сбалансированной системы показателей в управление персоналом состоит в
синхронизации поведения тысяч сотрудников всех уровней по направлению к
одному желаемому поведению всего предприятия (рис. 5).
Рис. 5. Влияние договоренности о целях на
поведение.
ПРИМЕР
На предприятии
химической промышленности — на котором количество несчастных случаев в
рабочее время критический фактор успеха — ответственный за вопросы
безопасности работы после внедрения системы управления по целям
(Management by Objectives — МВО) внес в каталог своей деятельности цель
«снижение несчастных случаев на рабочем месте». Следствием стало
незначительное сокращение количества несчастных случаев. Однако довольно
быстро число несчастных случаев вновь стало расти: один сотрудник, даже
если он и был ответственным за вопросы безопасности, не мог
предотвратить несчастные случаи. После этого указанная цель была внесена
в договоренности о целях со всеми сотрудниками, которые прямо или
косвенно могут влиять на возникновение несчастных случаев в рабочее
время. Следствием стало резкое — ниже среднего уровня по отрасли —
падение количества несчастных случаев на рабочих местах и сохранение по
этому показателю ведущей позиции.
На этом примере
видна действенность широкой системы достижения договоренностей о целях и
индивидуализации целей. Кроме того, упомянутое предприятие соединило
систему управления по целям с честолюбивой системой стимулов
(мотивации). Источник: http://www.hr-portal.ru
|
RSS
RSS
