Чтобы разобраться в том, кто и в какой мере прав, рассмотрим задачу мотивации сотрудников шире и глубже.

На собеседовании с кандидатами на должность секретаря одна из соискательниц объясняет причину ухода с прежнего места: «Очень грубый начальник. Для него нецензурные выражения — обычное дело, в том числе и в разговоре с женщинами». Не стоит торопиться и сразу же принимать такие слова на веру. Но по сути ситуация вполне реальная и возможная. Люди, которые не привыкли к брани в семье и в ближайшем окружении, могут чувствовать себя очень неуютно в той среде, где это практикуется. Для них руководитель, не позволяющий себе сквернословия в коллективе, создает дополнительную нематериальную мотивацию, чтобы сотрудники ценили свою работу и держались за нее.

Что такое мотивация?

Французский философ Б. Паскаль когда-то сказал: «Определяйте значения слов — и вы избавите свет от половины его заблуждений». Поэтому начнем с уточнения определений. На практике термином «мотивация» обозначают два различающихся понятия:

    * совокупность управленческих действий, направленных на персонал компании и имеющих целью заинтересовать сотрудников в эффективной работе и обеспечить их лояльность компании, — мотивация 1;
    * совокупность потребностей сотрудника, удовлетворения которых он ожидает от своей деятельности в компании, руководителей и окружающей среды на работе, — мотивация 2.

Также иногда может идти речь о мотивации не отдельных работников, а группы сотрудников, коллектива подразделения или компании в целом. Так, например, коллективные соглашения, заключаемые между компанией и органом, представляющим интересы работников, направлены на удовлетворение групповой мотивации с учетом интересов и возможностей работодателя.

Чтобы успешно поддерживать мотивацию 1, нужно хорошо понимать мотивацию 2. В данной статье мы рассмотрим прежде всего действия по нематериальной мотивации сотрудников, а не групп и коллективов. Хотя в обоих случаях могут применяться очень похожие инструменты.

Термин «мотивация» один, а понятия разные. Но на практике обычно путаницы не возникает, поскольку смысл употребления термина становится ясен из контекста. Говорят, что нет ничего практичнее хорошей теории. Правильные теории помогают лучше понимать конкретные процессы и объекты. Это полностью относится и теориям мотивации.

Наиболее популярной из них является иерархическая пирамида потребностей, называемая обычно пирамидой А. Маслоу. В ее основании лежат физиологические потребности (голод, жажда, кров и др.) и потребность в безопасности. Для малоквалифицированных работников с невысокой оплатой труда они являются доминирующими.

Но картина существенно меняется, если мы рассматриваем работу с квалифицированными специалистами в современных экономических условиях. У этой категории сотрудников есть несколько особенностей, вынуждающих грамотного работодателя гораздо более серьезно заниматься мотивацией персонала, в том числе и нематериальной.

Такие специалисты обычно хорошо востребованы на рынке труда и могут без особых хлопот найти новую работу, удовлетворяющую обычные базовые потребности.

Заменить ушедшего квалифицированного работника намного труднее и дороже, чем, например, дворника. Иногда бывает трудно определить, кто от кого больше зависит — работник от работодателя или наоборот.

Поскольку базовые потребности таких сотрудников хорошо и стабильно удовлетворяются, высокую значимость приобретают потребности более высокого уровня. О реализации последних работодателю приходится всерьез задумываться. Если этого не сделать, то люди и работать будут хуже, и уходить чаще. А это уже прямой убыток.

Надстройку над базовыми потребностями в пирамиде А. Маслоу составляют:

    * потребность быть частью группы (на работе, в семье, в обществе);
    * потребность в уважении и признании;
    * потребности в самовыражении (познавательные и эстетические потребности, реализация своих целей и способностей, развитие собственной личности).

Пожалуй, в практике любого руководителя или специалиста с большим опытом работы с персоналом были случаи, когда компания теряла хороших сотрудников, поскольку те не получали в организации удовлетворения такого рода потребностей. Иногда отток персонала связан с плохим психологическим климатом в коллективе или отторжением со стороны других сотрудников. Это значит, что на работе не удовлетворяется потребность в том, чтобы быть частью группы. Хороший руководитель предпринимает серьезные усилия, чтобы создать дружный, здоровый коллектив, — а это уже одно из средств нематериальной мотивации персонала. Также нередки случаи, когда сотрудники покидают компанию из-за того, что руководитель или коллеги их не ценят. Или не уходят, но работают с неполной отдачей. Зачем стараться, если спасибо не скажут?

Можно найти много примеров того, как люди работают хуже, чем могли бы, или меняют работу из-за того, что не удовлетворяются их потребности в самовыражении. Сюда относятся случаи, когда работа рутинная и неинтересная, в помещении грязно и неуютно, начальство позволяет себе грубость, возможностей для профессионального роста и карьеры мало и т. д.

Вывод простой. Если работодателю приходится иметь дело с большим количеством квалифицированных работников, то наряду с материальным стимулированием приходится много и серьезно заниматься и нематериальной мотивацией. Необходимость в ней формирует ситуацию, в которой руководителям и службе персонала приходится жить и работать.

Возможно, самое главное вознаграждение — это хороший босс.
С. Уайт, вице-президент Applebees Int.

Роль и качества хорошего босса

Проверено практикой: у хорошего руководителя обычно и сотрудники лучше, и работают они добросовестнее, и за место держатся крепче. В компаниях с разветвленной структурой в разных региональных подразделениях обеспечиваются примерно равные условия и ресурсы для работы. Но при этом одни подразделения действуют эффективно и показывают высокие результаты, а другие — работают хуже и испытывают проблемы с персоналом. Обычно главное объяснение одно: все зависит от того, кто возглавляет организацию. Хороший руководитель весьма требователен к подчиненным, но при этом помогает им и действительно о них заботится.

Каковы основные признаки эффективного руководителя («хорошего босса»)? Как правило, он:

    * понимает своих сотрудников;
    * правильно распределяет обязанности;
    * правильно планирует и выдает задания;
    * владеет правильными приемами одобрения и поощрения;
    * владеет правильными приемами критики и наказания;
    * справедливо распределяет вознаграждения;
    * опирается на авторитетные в коллективе фигуры и пользуется их поддержкой;
    * формирует правильную корпоративную культуру и нормы поведения в коллективе;
    * ценит своих сотрудников и заботится о них.

Зная и понимая своих подчиненных, руководитель хорошо представляет их индивидуальные потребности (мотивацию) и индивидуальную иерархию таких потребностей. Используя их как основу, он находит правильные средства для нематериальной мотивации сотрудников. Хороший руководитель про каждого своего подчиненного знает, «где у него кнопка» и каков набор таких «кнопок». Благодаря этому он эффективно мотивирует работников, применяя самые разные инструменты нематериальной мотивации. Иными словами, в своей повседневной работе с сотрудниками он постоянно осуществляет мотивацию без затрат.

Действительно жить — это значит жить, располагая правильной информацией.
Норберт Винер

Основные инструменты нематериальной мотивации

В рамках журнальной статьи нет возможности подробно рассмотреть различные инструменты нематериальной мотивации сотрудников. Но, отталкиваясь от структуры пирамиды А. Маслоу, можно систематизировать основные моменты, связанные с потребностями человека и являющиеся основой для разработки и применения инструментов нематериальной мотивации:

    * Факторы, связанные с физиологическими потребностями: комфортная атмосфера в рабочих помещениях; организация питания сотрудников; близость работы к дому и удобство сообщения; внимание руководства к улучшению условий труда.
    * Факторы, связанные с безопасностью: стабильность компании; отсутствие необходимости нарушать законы с риском для личной безопасности; условия и характер труда.
    * Факторы, связанные с потребностью в добрых отношениях: внимание и уважение к сотрудникам как часть корпоративной культуры; комфортный морально-психологический климат в коллективе.
    * Факторы, связанные с потребностью в уважении и признании: хорошо налаженная обратная связь по ходу работы и ее результатам, обеспечивающая прежде всего внимание к достижениям и успехам (пусть даже небольшим), а не к упущениям или ошибкам; уважительное отношение и внимание к сотруднику со стороны начальника; уважительные отношения с коллегами; администрация и коллеги поощряют достижения и способствуют им.
    * Факторы, связанные с самореализацией: соответствие содержания труда потребностям человека; возможности повышения квалификации и профессионального роста; карьерные возможности.

Эффективное руководство квалифицированными сотрудниками обычно включает в себя инструменты и действия, связанные с большинством из перечисленных выше факторов.

Совершенствование нематериальной мотивации в компании

Если руководство компании понимает важность и пользу развития нематериальной мотивации в компании, то возникает вопрос о том, что и как для этого нужно делать. Стоит прежде всего обратить внимание на руководителей, которые непосредственно управляют подчиненными им сотрудниками. Главная цель — сделать так, чтобы в компании на каждой руководящей должности работал «хороший босс».

Для этого следует заниматься развитием управленческих навыков уже работающих в компании руководителей. Многие из них имеют хорошие знания и опыт в той профессиональной области, за которую отвечают, но при этом в вопросах руководства подчиненными специальной подготовки либо вовсе не имеют, либо учились этому очень мало. А учиться можно и нужно. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга. Один тренинг — по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель — научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но и оценивал мотивацию соискателя и его личностные качества. Без учета этих обстоятельств можно принять работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.

Второй тренинг — по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Основные задачи следующие: что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников; на какие «рычаги» воздействовать, чтобы получить максимальную отдачу и преданность компании; как планировать работу и распределять задания; как поощрять и наказывать. Не будем продолжать список — чтобы его расширить, достаточно свериться с признаками «хорошего босса», приведенными выше.

При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и обстановку в коллективе, степень текучести кадров, эффективность работы с подчиненными, успешность мотивации сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за кадровый капитал вверенного ему подразделения. И если к руководящему работнику есть серьезные претензии и положение не улучшается, такого сотрудника нужно заменять.

Кадровая служба компании должна накапливать успешный опыт нематериальной мотивации сотрудников и, что немаловажно, делиться им. Имеет смысл не только развивать и совершенствовать мотивационные мероприятия, применяемые внутри организации, но и использовать опыт коллег. Например, на сайте известного консультанта по управлению Д. Норки приводится список «10 лучших бесплатных способов поощрения работников» с пояснениями по каждому пункту. Почему бы не ознакомить с ним всех руководителей подразделений компании? Это лишь один частный пример. Литературы по мотивации сотрудников сейчас много. И если регулярно ее изучать, то вполне можно найти какие-то новые решения, которые окажутся полезными для использования в компании.

Многое зависит от высшего «командного состава» организации. Нематериальная мотивация сотрудников — процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не вписаться в стиль руководства другой компании. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от топ-менеджмента, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения — особенно в тех случаях, когда руководитель стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. Разработка системы нематериальной мотивации сотрудников требует большой свободы действий. Хорошо, если у руководителя есть право переводить отдельных работников на гибкий график или, например, поощрять эффективных сотрудников дополнительными днями отдыха.

Управлять компанией — значит не только владеть информацией о результатах и затратах бизнеса в целом и отдельных подразделений, но также знать обстановку в подразделениях «изнутри». Для этого есть два проверенных инструмента, применение которых может обеспечиваться службой управления персоналом. Во-первых, нужно в обязательном порядке проводить собеседования с уходящими из компании работниками, фиксировать и обобщать результаты таких опросов. Это очень хороший диагностический метод, позволяющий понять истинное положение дел в подразделениях. Во-вторых, существуют хорошие и несложные способы оценки обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для эффективной работы. Такие исследования помогают выявить конкретные «болевые точки», требующие первоочередного внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников.