Срок доставки товара клиенту является наиболее важным показателем качества транспортных услуг. В публикуемом материале рассматриваются факторы, оказывающие влияние на этот показатель и подходы к его оптимизации. Фактически я хочу донести до вас функционирование информационной системы, поддерживающей процессы управления транспортными услугами. Данная информация поможет вам разобраться, как же можно повысить качество транспортных услуг в вашей компании.

Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перс­пектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоня­ющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изме­нение критериев выбора услуги. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги. Сегодня потребители все чаще обра­щают внимание на дополнительные критерии, такие как сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко огово­ренное время, а также качественное информационное сопровож­дение процесса выполнения заказа.

Пока не все фирмы могут предложить своим клиентам доставку товара в день получения заказа (обычной практикой является доставка на следующий день). Однако очевидно, что в настоящее время стандарты обслуживания становятся более жесткими, и от способности соответствовать им будет зависеть положение компании на рынке.

Попытаемся проанализировать и определить те факторы, от которых зависят сроки выполнения клиентского заказа, и предложить пути совершенствования соответствующих процессов.

Сокращение цикла «заказ-поставка».

При определении длительности цикла «заказ-поставка» нередко сталкиваются интересы разных подразделений компании. В рассмат­риваемом контексте особенно остро стоит вопрос взаимодействия транспортного подразделения и отдела маркетинга. Менеджеры сбытовых подразделений заинтересованы в том, чтобы как можно быстрее доставить товары от поставщика на склад и со склада покупателям. В то же время транспортники стараются органи­зовать максимально экономичный маршрут и стремятся дождаться момента, когда транспортное средство, выполняющее доставку, будет заполнено полностью. Очевидно, необходимо считаться с мнением обеих сторон. От успеха сбыта зависит благосостояние всей фирмы, а грамотное управление транспортными расходами может существенно повлиять на конечную стоимость товара. Разумеется, успех сбыта также зависит от цены товара. Известно, что затраты на производство некоторых товаров составляют лишь около 10 % их стоимости, в то время как доля расходов на доставку может дости­гать 50 %, а в ряде случаев и больше.

Склад в данной системе также является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физи­ческими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функциони­рование простым увеличением численности персонала или коли­чества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последо­вательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и непол­ного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.
Основные параметры, влияющие на длину цикла «заказ—поставка»

Для каждой компании на конкретном этапе ее развития сущест­вуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов. В частности, сроки определяются балансом внешних и внутренних специфических параметров бизнеса компании и ее технологических возможностей. Ниже вкратце характеризуются некоторые параметры, влияющие на интенсивность работы транспортно-складской системы.

Количество заявок и объем.

Количество заявок в день и средний размер заказа – ключевые параметры для определения длительности цикла «заказ-поставка». Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использо­ванию ресурсов автотранспорта.

Состав клиентов.

Корпоративные заказчики гораздо более предсказуемы, чем частные, а риск срыва доставки в офис гораздо ниже, чем в квар­тиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникно­вения каких-либо проблем.

Разнообразие ассортимента.

Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нару­шения ритмичности циклов ниже.

При складской обработке широкого ассортимента товаров, посту­пающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в част­ности:

Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса.

Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, паллета, фабричная упаковка и т.д.) существенно влияет на соотношение «уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии». Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи паллетами или фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов. Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркирован Это. максимально удлиняет цикл «заказ-поставка», но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.

Мотивация транспортно-складского персонала.

Если на предприятии применяется окладная система оплаты труда сотрудников, то расходы на персонал в условиях стабильности легко контролируемы. Однако в условиях нестабильного спроса при окладной системе возникает необходимость количественного регу­лирования штата. В этом случае при спадах издержки стабильны, но при увеличении спроса нет достаточно гибких и эффективных рычагов для стимулирования более активной деятельности сотруд­ников. Поскольку нагрузка равномерно распределяется по всему штату, размер премиального фонда не всегда способен внести ощутимый. вклад в зарплату каждого. В то же время повышение оклада в текущий момент с высокой вероятностью приведет к недовольству персонала, когда в условиях очередного спада он вновь будет сокращен. Если применяется сдельный принцип оплаты, то резкий спад объема работ может привести к массовым увольне­ниям (в первую очередь наиболее ценных профессионалов). В ряде случаев оптимальным решением может стать внедрение комбинированных систем оплаты, например оклад за выполнение установленной нормы дополняется сдельной оплатой за работу сверх норматива.

Общая схема процесса.

Совокупность описанных выше параметров определяет количество этапов обработки заказа и принципиальную схему организации работы склада. Продолжительность цикла «заказ-поставка» напрямую зависит от скорости работы всех функциональных подразделений компании и степени согласованности их действий. Список возможных участников процесса и стандартная последовательность их действий выглядят следующим образом:

1. маркетинговый и финансовый отделы прогнозируют объемы спроса, совместно с отделом логистики определяют опти­мальный график и ритмичность поступления заказов, про­водят акции, стимулирующие потребителей придерживаться выбранного графика;

2. подразделения сбыта обрабатывают полученную заявку, проверяя правильность ее заполнения, кредитоспособность клиента и наличие на складах необходимого количества требу­емого товара; если заказ принят, об этом сообщается клиенту, а сам он регистрируется в информационной системе (начало цикла выполнения);

3. бухгалтерский отдел регистрирует заключенную сделку;

4. склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, занима­ется маркировкой и упаковкой;

5. служба экспедиции формирует партии, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

6. экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

Комплекс мер по повышению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.

Ниже описываются некоторые технологии и приемы совершенствования работы отдела доставки.

Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров отдела доставки при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам опреде­ляет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения расстояния между точками маршрута. Однако и проблема неполной загрузки автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

В одной компании могут одновременно использоваться различные схемы деления на зоны для разных типов доставки, в частности курьерской и автомобильной. В ряде случаев курьер может выпол­нить заказ гораздо быстрее и с меньшими затратами. Это относится, например, к доставке заказа в центральную часть крупного города, где довольно часто возникают «пробки» и существуют серьезные проблемы с парковкой.
«Волновая» загрузка и отправка товаров

Суть данного метода заключается в том, что определенное коли­чество транспортных средств в строгом порядке в определенное время приезжает на склад, становится под погрузку и выходит на маршрут. Количество определяется пропускной способностью участка отгрузки и прогнозируемыми объемами подготавливаемого складом к отправке товара за период времени между «волнами». Периодичность «волн» обусловлена складскими циклами. В результате обеспечивается минимальный простой автотранспорта и эффективное использование зоны отгрузки, но машины выходят на маршрут, даже если они не полностью загружены. Данный принцип применяется при необходимости обеспечить доставку в максимально сжатые сроки.

Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправ­ляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту. Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой на ближайших к этой зоне маршрутах. Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выпол­нение заказа, однако имеет один важный недостаток: номенклатура доставляемого товара весьма ограничена.

Стандартизация транспорта.

Использование под каждый из видов доставки (опт, розница, VIP, центр города и т. п.) транспорта со стандартными параметрами облегчегчает процесс формирования маршрутов и обеспечивает полную взаимозаменяемость в случае невыхода водителя на работу. Маршрут формируется не под конкретную машину, характеризу­ющуюся неповторимыми особенностями кузова, скоростью передвижения и техническим состоянием и управляемую конкретным водителем, а под марку автотранспорта. При этом изменение в маршрутном листе фамилии водителя и государственного регистрационного номера автомобиля не приведет к необходимости переформирования готового транспортного модуля с товаром или корректировки последовательности посещения пунктов маршрута. Для обеспечения такой возможности, естественно, требуются либо резерв собственного автотранспорта, либо гибкие договоренности с транспортной компанией, но вызванные этим издержки несопоставимы с потерями при сбое ритма погрузочно-разгрузочных операций.

Оптимизация обработки внерегламентных заказов.

Работа логистической системы любого торгового предприятия основана на нормативах и регламентах. Чем точнее рассчитаны оптимальные периоды выполнения тех или иных этапов обработки клиентского заказа и чем четче они соблюдаются персоналом, тем эффективнее деятельность всей фирмы. Однако существуют внешние факторы, которые могут негативно повлиять на ритмич­ность бизнес-процессов даже самого технологически совершенного транспортно-складского комплекса. Один из них – требование клиента выполнить его заказ раньше, чем это предусмотрено уста­новленными нормативами.

Потенциальная опасность внесения изменений (пусть и временных) в технологические схемы очевидна. Удлиняется рабочий день персонала на складе, снижается качество планирования марш­рутов доставки, сдвигаются все технологические циклы на складе, следствием чего является общее снижение уровня сервиса, выража­ющееся в ошибках при комплектации заказов, опозданиях и срывах доставок. Казалось бы, решение очевидно: клиенту придется отка­зать. Но в ситуации высокой конкуренции каждый клиент ценен, и фирмы все чаще и чаще готовы идти на риск. Такая лояльность в пиковые месяцы продаж может обернуться для компании боль­шими проблемами. Менеджеры по продажам привыкнут к форму­лировке «кто платит, тот и заказывает музыку», и у склада останется лишь два пути: работать круглосуточно либо идти на сознательное нарушение сроков уже принятых заказов.

Для того чтобы достичь баланса интересов, достаточно соблюсти одно правило:

Ресурсов нет – нет и обещания. Клиент, расстроенный отказом, гораздо лучше клиента обманутого. И как же этого добиться, когда менеджер по продажам заинтере­сован в сбыте товара на как можно большую сумму? Для того чтобы клиент сделал заказ, он использует все способы убеждения, а одним из главных козырей в его игре станет доставка заказа в любую удобную дату. И с тем же рвением, с которым продавец уламывал клиента, он будет убеждать начальника склада и отдел доставки, настаивая на необходимости выполнить еще парочку VIР-заказов вне установленных квот и регламентов.

Кроме того, в данной ситуации отмечается влияние субъективных факторов при принятии решения по внерегламентным заказам. Как правило, человек, занимающий ответственную должность на складе, не особенно анализирует параметры заказа, который ему предлагают «протолкнуть вне очереди». У него много других, более важных проблем. И решение принимается быстро, на эмоциях. Если настроение хорошее и работа идет без сбоев — заказ будет принят! Но если такая просьба уже десятая за вечер, и только что позвонила жена и сказала, что поцарапала машину о соседский Мегсеdes, – отказ неминуем. При этом никто не знает, действительно ли данный клиент был важен для фирмы или это был последний шанс менед­жера по продажам выполнить свой план. Решение проблемы — в формализации процесса передачи заказов в транспортно-складские комплексы (ТСК) с помощью специализированного программного обеспечения.

Функционирование регламентного модуля.

Программный модуль, отвечающий за соблюдение регламентов, состоит из двух частей: первая представляет собой своеобразный фильтр, через который проходят все клиентские заказы в момент их создания, а вторая работает на ТСК, обеспечивая процесс согласования приема складом внерегламентных заказов. Технически задача реализуется в рамках дополнения имеющейся информационной системы соответствующими функциями.

Опишем логику функционирования данного программного комплекса.

В момент создания заказа в ИС даты доставки и комплектации, определенные в соответствии с оптимальными технологическими циклами предприятия, заносятся в него автоматически из специального регламентного справочника, однако при необходимости могут быть скорректированы вручную.

При передаче заказа на склад производится проверка поля «Требуемая дата доставки», и если оно было изменено и не укладывается в рамки , установленные регламентом, потребуется заполнение дополнительных полей для выбора действий в случае отказа (о них более подробно речь пойдет ниже. Регулирование процесса осуществляется уже на данном этапе, так как для заказов, не соответствующих определенным параметрам, передача на склад с внерегламентной датой может быть запрещена.

После прохождения всех проверок и попадания заказов в единую ИС они, делятся на два потока: стандартные, которые сразу предаются на склад и внерегламентные, которые предварительно проходят этап согласования.

При переводе документа в разряд внерегламентных менеджер точно не знает, будет ли выполнен его заказ или нет, однако может быть уверен, что сам запрос будет рассмотрен. Под данную операцию выделяются особые ресурсы, использование которых прописывается в должностных инструкциях руководства склада. Разумеется, решение может быть как положительным, так и отрицательным, поэтому для оптимизации последующих операций с заказом еще на этапе его создания предусматривается выбор вариантов развития событий в специальном поле «Действия в случае отказа». В зависимости от принятого решения транспортно-складского комплекса заказ либо принимается к выполнению в текущем состоянии, либо принимается с автоматически измененными датами, либо удаляется из системы. О любом решении система автоматически формирует сообщение по электронной почте менеджеру, создавшему заказ, чтобы он оповестил клиента. Дата комплектации попадает в документ автоматически. Она связана со временем приема заказа и вычисляется с учетом длительности технологических циклов и приоритета выполнения. Принятые складом стандартные заказы передаются на выполнение в соответствии с последовательностью приема, а внерегламентные – с одним из наивысших приоритетов (выше он лишь экспресс-заказов).

Принципы создания регламентной функции.

При разработке системы необходимо учесть множество параметров, условий и ограничений.

Перечислим основные из них, общие для всех фирм, и опишем возможные варианты реализации.

Классификация объектов

Для автоматизации любого логистического процесса прежде всего необходимо классифицировать объекты, с которыми придется работать. Как известно, ни одно предприятие в мире не может предоставить своим клиентам 100%-ный уровень сервиса (если рассматривать, например, такой классический параметр для опреде­ления уровня сервиса, как наличие на складе любого необходимого клиенту товара) — это будет означать слишком серьезные финан­совые вложения с неадекватной отдачей. В ситуации с приемом внерегламентных заказов мы не можем разрешить всем клиентам требовать у нас доставки в любое время, когда им необходимо. Такие условия предоставляются только избранным, приносящим большую часть прибыли. Основной целью классификации объектов является ограничение возможности формирования внерегламентных заявок для тех клиентов, которые не играют стратегической роли в финан­совом благополучии предприятия.

Опишем объекты классификации и перечислим возможные вари­анты (Объект/Варианты).

1. Клиент (VIP; АХ; АY; АZ; ВХ; ВY; ВZ; СХ; СY; СZ).

Для точной оценки важности клиента для фирмы классификация может быть произведена по двум критериям: по привлекательности (АВС-классификация) и по стадиям взаимоотношений с клиентами (ХУZ-классификация). АВС-классификация основана на правиле Парето и позволяет разбить клиентов на три группы по важности: высокая (класс А); средняя (класс В); низкая (класс С). Различаются следующие стадии взаимоотношений с клиентами: постоянный клиент (класс X); разовый клиент (класс Y); потенциальный клиент (класс Z). Комбинации этих признаков определяют политику компании в отношении клиента. Класс VIP присваива­ется стратегически важным клиентам и партнерам по бизнесу и подразумевает безоговорочное выполнение поставленных условий.

2. Менеджер по продажам (стандарт; спец.).

Ряд сотрудников сбытового департамента может специализироваться на работе с потенциальными ключевыми клиентами. Клиент может вообще не иметь какого-либо статуса в корпоративной системе, так как он еще никогда не делал заказов, однако менеджер по продажам стимулирует его к сотрудничеству дополнительными условиями.

3. Сбытовое подразделение (СП) (стандарт; спец.).

Для стимулирования сбытовой активности, например в только что открытых сбытовых подразделениях либо специализирующихся на особо важных группах клиентуры, регламентная программа может быть настроена на режим максимального благоприятствования (о принципах настойки будет сказано ниже).

Среди параметров, влияющих на доступ к функции подачи внерегламентных заказов, также часто присутствует и сумма заказа, однако не всегда она должна иметь решающее значение. Постоянный клиент, делающий средние по стоимости заказы, гораздо важнее дли фирмы, чем разовый, заказавший товар на большую сумму и требующий к себе индивидуального подхода. Поэтому включение данного параметра зависит от принятой в конкретной фирме поли­тики построения отношений с клиентами.

Классификация заказов

Заказы, выполняемые по различным технологическим схемам, должны иметь различные регламенты выполнения; соответственно их классификацию также необходимо детально проработать и учесть при разработке системы. Существуют следующие основные варианты.

1. Стандартный клиентский заказ. К данному классу относится основная масса заказов, поступающих на склад, обладающих наиболее типичными свойствами (в частности по признаку «Населенный пункт» или «Регион).
2. Заказ на внутреннее перемещение товара. Обычно заключается в пополнении запасов в сбытовых подразделениях фирмы или перемещении товара на другой склад.
3. Заказ на самовывоз. В данном случае регламенты прописыва­ются только на комплектацию. Забор товара клиент осущест­вляет собственными силами.
4. Экспресс-заказ. Обрабатывается складом в первую очередь. Доставляется, как правило, в день поступления заявки от клиента.
5. Региональный заказ. Один из сложнейших видов заказов с точки зрения формализации регламентов. Он может быть как стан­дартным клиентским, так и внутренним, с различной длиной технологических циклов в зависимости от региона. Кроме того, при расчете регламентов важнейшим моментом является учет часовых поясов, так как регистрация может осущест­вляться централизованно в главном офисе, а затем распределяться по региональным складам.

Построение процесса согласования внерегламентных заявок

Работа любой фирмы и любого отдела — это живой и творческий процесс, который не всегда можно заключить в строгие рамки правил. И внерегламентные заявки, несмотря на свое название, не являются чем-то экстраординарным — это неотъемлемая часть ежедневной работы. Как правило, самые важные клиенты свали­ваются как снег на голову в самые последние минуты работы, делают огромный заказ и требуют доставить «все это» тогда-то и тогда-то и ни минутой позже. Если масштабы бизнеса не слишком велики и такие ситуации единичны, вопрос решается простым звонком начальнику склада. Он взвешивает все «за» и «против», оценивает свои ресурсы и принимает решение. Немаловажно в этом процессе то, что на принятое решение влияют такие нефор­мальные факторы, как настроение, самочувствие, занятость в конкретный момент времени и т. д. Но если отдел сбыта состоит из нескольких подразделений и массы торговых представителей, звонки в самое жаркое вечернее время будут поступать на склад в огромном количестве, и на объективную реакцию начальника рассчитывать не приходится. И все зависит не только от того, сможет ли склад скомплектовать заказ, но и от наличия ресурсов транспорта для осуществления доставки, поэтому решение должно приниматься всеми ответственными за выполнение заказа функ­циональными структурами.

Отсутствие ресурсов для выполнения внерегламентного заказа у одного подразделения является окончательным решением по данному документу, поэтому нет смысла согласовывать его со всеми подразделениями. По предлагаемой технологии заказы проходят процесс согласования у руководителей всех складов, которые участ­вуют в выполнении заказа, последовательно, а затем поступают в транспортный отдел.

Интерфейс функции должен предоставлять всю информацию по заказам, имеющую значение для принятия решения:

Возможность сортировки и группировки добавит процессу при­нятия решения гибкость, и это особенно важно для отдела доставки. Цели заказы поступают в момент, когда невозможно найти допол­нительный транспорт или нет свободных экспедиторов для инкассации, будут приняты только те из них, которые могут быть относительно безболезненно добавлены в уже сформированные маршрутные листы.

Если от одного из подразделений получен отказ, производится проверка поля «Действия в случае отказа склада» и в зависимости от его значения заявка либо автоматически отменяется, либо принимается в работу с измененным значением полей «Требуемая дата комплектации» и «Требуемая дата доставки» на значения, соответствующие установленным регламентам. Для того чтобы застра­ховаться от человеческого фактора на этапе согласования, в опре­деленный момент, заложенный в алгоритм программы, функция может срабатывать автоматически, обрабатывая все «зависшие» в ней заказы, как будто по ним был получен отказ (непринятие решения до определенного времени, будет равносильно отказу). Тем не менее, каждое ответственное лицо должно понимать, что информация открыта для анализа заинтересованным подразделе­ниям (например, сбыту или высшему руководству) и может потре­боваться обоснование.

Структура регламентного справочника.

Регламентный справочник – основной механизм, который управляет потоками заказов и регулирует процесс присвоения документам требуемых дат исполнения. Регулирование реализуется в режиме он­лайн в рамках связи интерфейса пользователя системы (менеджера по продажам или оператора колл-центра) со справочником регла­ментов. При передаче созданного заказа на транспортно-складской этап обработки производится автоматическая сверка текущего времени с соответствующим ему предельным значением требуемых дат доставки и комплектации.

Состав полей справочника зависит от преследуемых разработчи­ками целей. Если, например, ставится задача дифференцировать регламенты для различных типов заказчиков или сбытовых подраз­делений, в справочник добавляется параметр («Клиент» или «СП» соответственно), в противном случае установленные регламенты будут действовать для всех объектов системы.

К обязательным элементам структуры регламентного справочника относятся:

К необязательным:

Сроки выполнения заказов, как стандартных, так и внерегламентных, обусловлены технологическими циклами предприятия. Поэтому описываемый механизм контроля соблюдения регламентов должен задавать определенные диапазоны доступных дат и времени выпол­нения комплектации и доставки для каждой из возможных комби­наций параметров заказа. В случае с внерегламентными заказами сроки исполнения задания клиента должны быть обусловлены если не опти­мальностью процессов, то как минимум здравым смыслом.

Особенности работы интерфейса функции создания клиентских заказов.

При определении даты прибытия заказанного товара к клиенту для оператора ИС основным является поле «Требуемая дата доставки». Также может быть указано конкретное время (либо период времени) прибытия машины в поле «Требуемое время доставки», но эта возможность необязательна и должна использоваться лишь по настоятельному требованию клиента. С целью оптимизации планирования маршрутов количество заказов с указанием конкретного времени прибытия машины к клиенту необходимо ограничивать введением специальных квот, например не более 10 % от общего количества заказов.

По алгоритму программы допускается ввод требуемой даты с условием:

[Требуемая дата доставки] больше или равна [Значение в соответствии с регламентом].

Дата комплектации вводится в документ автоматически. Она жестко связана с датой доставки, поэтому принятым складом внерегламентным заказам присваивается один из наивысших приоритетов (выше лишь у экспресс-заказов).

При отправке заказа на склад у оператора системы могут возникнуть проблемные ситуации двух типов. В первом случае значение поля «Требуемая дата доставки» пусто либо заполнено некорректно, во тором дата не попадает в условия регламента. В обоих случаях на экран выдается сообщение об ошибке, а также информация о самой ранней дате, которую можно ввести для данной комбинации текущего времени, клиента и остальных параметров заказа, с предложением ее использовать. Оператор либо выбирает предлагаемую дату, либо возвращается к редактированию заказа.

Администрирование регламентной матрицы.

Надеяться на то, что фирма никогда не столкнется с техническими сбоями, дружественными визитами налоговой инспекции и другими форс-мажорными обстоятельствами, как минимум недальновидно. Поэтому необходимо заранее разработать удобный в применении механизм корректировки регламентной матрицы либо включения временных правил для различных групп внут­ренних клиентов, а также назначить сотрудника, ответственного за работу с ней.

Причинами потребности в изменениях регламентов могут быть следующие.

1. Временный технический сбой. Например, отключение электроэнергии на складе. Склад некоторое время не функционирует, соответственно, регламенты на текущий день надо резкосократить, чтобы гарантировать выполнение уже принятых заказов.
2. Дни авральной работы. В периоды резкого скачка количества заказов, например за несколько дней до новогодних празд­ников, работа склада может быть продлена, ресурсы транспортной службы увеличены. Соответственно, регламенты должны быть продлены.
3. Праздничные дни. Данный параметр в нашей стране подвержен изменениям, соответственно надо учесть возможность как блокировки в системе самих праздничных дней, так и сокращение регламентов за день до праздника.
4. Долгосрочное изменение регламентов. Выполняется для целой группы менеджеров, сбытовых подразделений или клиентов в связи с модернизацией товаропроводящей системы илирешением повышения качества предоставляемого сервиса.

Функция «Временное изменение регламента».

Для создания временного правила требуется ввести в систему следу­ющие данные:

Правило работает в указанный период времени, затем матрица возвращается в исходное состояние. При необходимости можно повторить операцию, но уже с новыми значениями. Комментарии позволят сохранять историю изменения регламентов. Ее анализ в дальнейшем поможет принимать упреждающие меры по минимизации вреда от подобных ситуаций.
Функция «Корректировка регламентной матрицы»

В соответствии с поступившим от руководства фирмы распоряже­нием администратором системы проводится редактирование и самого справочника. Поскольку размер таблиц может быть слишком велик для построчной обработки (в случае добавления в нее всех возможных объектов), необходима гибкая система поиска и филь­трации по ключевым объектам. Ответственным за администриро­вание матрицы, как правило, является сотрудник отдела информационных технологий, уполномоченный менять регламенты, в соответствии с выпускаемыми распоряжениями или поступающими руководства указаниями.

Эффективность внедрения регламентного модуля.

Эффект от реализации данного программного модуля не замедлит положительно сказаться как на производительности склада, так и взаимоотношениях между разными департаментами. Формализация процесса согласования внерегламентных заказов позволит рационально использовать имеющиеся ресурсы и акцентировать внимание на обслуживании наиболее важных для фирмы клиентов.

Одновременно с этим автоматизация принятия внерегламентных заказов позволит обосновать решения, сократить время, затрачиваемое руководством транспортно-складского комплекса на анализ заказов.

Описанный механизм легко настраивается и позволяет гибко управлять подачей заказов на склад в зависимости от текущей рыночной ситуации. Если наступил период пиковых продаж и склад направляет все усилия на выполнение обычных заказов, имеет смысл на это время запретить прием внерегламентных заказов вовсе. В случае спада продаж правильным решением будет удовлетворение любого каприза клиента с расчетом на рост лояль­ности к торговой марке.

Надеюсь, что данная статья поможет вам повысить качество транспортных услуг в своей экспедиторской компании! И вы сможете выстроить свою работу так, чтобы вам удалось заработать больше денег и приобрести больше клиентов! Буду благодарна вам за комментарии!